Как разорвать паутину проблем

Мы часто стопорим рабочие процессы, потому что путаем проблемы, следствия и задачи.

Любая проблема имеет суть, причины и следствия. Разведите их! Решать нужно не следствия, а проблему. «Нехватка сотрудников», например — это явно следствие, а не проблема.

Сторонники т.н. “позитивного мышления” слова «проблема» стараются избегать и видеть везде задачи, это неверно. Проблема — не негатив, а разница между текущим моментом и желаемым. В преодолении разрыва кроется энергия движения. Если продажи упали — это сравнение текущего с прошлым, а не текущего с желаемым. А вот введение нового продукта — это про желаемое.

Проблема становится задачей только после того, как вы в ней разобрались и поняли, что нужно делать. А до этого отделили проблему от следствий и перестали в них увязать.

Если мы не вышли на реальную, настоящую рабочую проблему, то она будет воспроизводиться.

Если вы каждый день латаете покрышку велосипеда, проблема не в том, что камни на улице или что вы катаетесь неаккуратно, просто колесо пора менять. А попытки объехать все лужи, не запрыгивать на бордюры нужного результата не дадут.

Здесь кроется подсказка:

если решить проблему не получается, копайте глубже, вероятно, все это время вы работали со следствием.

Дошли до проблемы. Теперь — считаем. Нужно определить, на что мы тратим средства, на чем зарабатываем, и понять объективную цену. Так будут видны и тревожные зоны, и места излишней активности — проблем на копейку, а переживаний и размахиваний руками на неделю. Посчитаете — сможете сосредоточиться на главном.

Отдельный вид проблем, мешающих жить и работать — проблемы-паразиты.

Они существуют на другом уровне и мешают решать реальные рабочие проблемы.

И когда руководитель говорит: «Я не могу сотрудникам ничего поручить, я в них не уверен, они постоянно проваливают» — это рабочая проблема.

Но если за этим стоит родительская позиция и инфантильность, решать собственно рабочие проблемы затруднительно. Инфантильная позиция — проблема-паразит.

И когда компания задерживает вывод нового продукта, и все вроде при деле, но все равно бардак — это тоже рабочая проблема.

А неясность полномочий, несбалансированное распределение ответственности в системе и общая смутность коммуникации — проблема-паразит, она тормозит любые изменения и затягивает в пучину бесконечных согласований.

Есть сбои, пронизывающие всю систему — ищите паразита.

Корневая причина проблем в бизнесе на примере

Что объединяет эти проблемы-паразиты?

Они ведут к мнимым целям. А «мнимые цели» — это генеральная, корневая проблема.

Разберем многоходовый реалистичный пример.

Руководитель поручает сотруднику отобрать для контракта несколько позиций из базы и отводит на это рабочий день. Сотрудник приходит с результатом через неделю, потому что обнаружил бардак в номенклатурной базе и перфекционистски приводил ее в порядок. У него активировалась еще одна дополнительная цель — быть высококлассным специалистом, который не может просто так оставить бардак. Черта хорошая, но без согласования потраченное на побочный процесс время не вернуть, контракт готовится в спешке.
Взбешенный ситуацией руководитель считает, что должен быть хорошим управленцем. И если подчиненный не понял важности и срочности задачи — значит, шеф плохо сформулирован, слабо мотивировал, не прояснил ситуацию. Поэтому разжевывает каждый сюжет все подробнее, с него спрашивают все больше и вздыхают, когда не понимают. В итоге садятся на шею и даже здесь печалятся, что видно плохо.

Легко выделяем проблему-паразит по имени «инфантильность в отношениях». Но это не все. У руководителя есть мнимая цель — он хочет быть хорошим любимым руководителем.

Это мнимая цель, потому что ее достижение оценивается по реакциям подчиненных. Вкладывать в это силы можно, но никаких гарантий. В итоге руководитель тратит время, внутренний ресурс, а недовольство сдерживает. Он транслирует внутреннее несоответствие, а сотрудники это используют.

Что же делать?

Что же делать? Проводить внутренний аудит.

Спрашивайте себя — и подчиненных: «Зачем это действие?». Вот прямо сейчас — вот эти и эти действия — к чему должны привести?

Незрелого коллегу эти вопросы раздражают, он подозревает сомнение в собственной состоятельности. Умудренный битвами полководец смотрит на дело иначе. Вопросы служат не для уязвления, а для выявления мнимостей.

От наведения резкости всегда выигрывают: либо мы выделим мнимую цель, либо уверимся в правильности поставленной.

Если руководитель спросит у сотрудника, «не дебил ли он, что столько разбирался с номенклатурой в этот горячий для копании период», сотрудник просто оскорбится, ведь он считал процесс важным. Спросите его, чем он руководствовался, и почему считал это важным. Мнимую цель «быть классным» можно поймать без экзорциста.

В нашей культуре много мнимых целей, часто насаженных еще в противоречивом детстве. Ловите их. Следовать внутренней логике и не нуждаться каждый раз во внешних подтверждениях не только эмоционально выгоднее, но еще технологически проще и эффективнее для процесса. Нужно регулярно пересматривать целесообразность действий.

Сто лет назад это было описано Уильямом Джемсом в книге, которая называлась «Прагматизм». Мы часто не просим совета, не утоняем деталей и ломимся вперед, хотя стоило сосредоточиться, задать другим и себе вопросы и прояснить процесс.

Когда руководитель, бизнесмен, предприниматель отслеживает и хотя бы через раз убирает мнимые цели, ему легко разобраться с проблемами-паразитами. Он обнаруживает, что отношения в его коллективе не взрослые, и тогда с этим можно что-то сделать. Он признаёт, что ответственность и полномочия несбалансированны, кто-то является стрелочником, кто-то генерирует проблемы, и с этим можно что-то сделать. Он видит, что его представления о реальности отличаются от того, какова реальность на самом деле. И тогда можно корректировать представление и разбираться с проблемами-паразитами. Все становится рабочим процессом.