Искать управленческие решения утомительно: нас кружит между проблемами, их причинами и симптомами.
Искать управленческие решения утомительно: нас кружит между проблемами, их причинами и симптомами.
Обычно мы видим проблемы так:
Ситуация 1: не хотят?
Сотрудники в отделе продаж работают с клиентами с прохладцей. Сразу дают скидки, звонят с неохотой, настаивать в разговоре не хотят, свою позицию не аргументируют. План не выполняют.
Проблема с мотивацией сотрудников отдела продаж?
И что с ними делать?
- Систему мотивации пересматривать? — Пробовали, не помогло…
- Тренинг по продажам провести? — Проводили, энтузиазм на неделю, и все по новой.
- Отчеты, нормативы по звонкам? Делают звонки и отчеты для галочки…
Ситуация 2: рынок падает?
Клиенты стали покупать меньше, искать товары дешевле, уходить к конкурентам. Претензий к качеству нет, говорят: дело в цене. Приходится давать скидки. Но объем продаж все равно стал меньше, а при меньшем объеме производство отчасти идет вхолостую,при прежних расходах: аренда, зарплата, амортизация оборудования. В итоге маржа меньше, трудностей больше.
Проблема — в падении рынка? В том, что кризис в нашей рыночной нише?
И что делать?
- Переходить на дешевые некачественные комплектующие? — Только оставшихся клиентов растеряем.
- Уволить или отправить в административный отпуск половину персонала на производстве? А если все вернутся, где их снова возьмем?
Все описанное — не проблема.
Что проблема, а что лишь симптом?
Проблема — то, что можно превратить в задачу.
Все вышеприведенное — симптомы, то есть проявления и последствия проблем.
Когда мы говорим о проблемах в работе организации (коллектива, команды, отдела, компании), то любая проблема — это критичное несоответствие.
Его и нужно искать в любой тревожащей ситуации.
Если ты не находишь решения проблемы — значит, то с чем ты имеешь дело, не проблема, а следствие; а проблема — глубже.
В первой ситуации: явно, что и поведение сотрудников, и читающееся в нем прохладное или боязливое отношение к работе — лишь симптомы.
Что есть суть проблемы? Нужно искать несоответствие.
- Возможно, продукт не соответствует тому, что реально нужно клиентам, которых обзванивают.
- Возможно, преимущества продукта не известны сотрудникам, или те не верят, что это значимые преимущества.
- Возможно, у клиентов ситуация на рынке изменилась, и им сейчас не нужно то, что было нужно вчера.
Но, как минимум, одна проблема есть и понятна уже сейчас, до всяких исследований.
Руководитель отела продаж — сам по себе, а его сотрудники — сами по себе. Отдел продаж — бесхозный, без присмотра.
В вопросах так и сквозит «Что мне с ними делать»? А не «Что нам делать?».
Звучит «У них, менеджеров, проблема», а не «У меня, начальника отдела, и у нас, у нашего отдела продаж, проблема».
Пока это не изменится, любое изменение схемы оплаты труда будет демотивацией.
А как только начальник отдела признает реальный факт: «Проблема в том, что я как начальник отдела не знаю что делать» — вот только тут возможны какие-то подвижки. Тогда можно начать решать эту проблему.
- Можно сесть на телефон и самому сделать 20–30 звонков.
- Послушать разговор менеджера с клиентом.
- Поговорить с закупщиками и технологами клиента.
- Позвонить конкурентам как клиент.
Нужно перестать смотреть на ситуацию «Менеджеры ничего не делают, чтобы изменить текущее положение дел» как на приемлемую; руководитель должен инициировать, просить, требовать, чтобы искали и думали.
Вторая ситуация: падение рынка, и связанное с ним падение продаж — это тоже не проблема.
Падение рынка — это объективный процесс.
Это не разница между текущим и желаемым. Это разница между текущим и прошлым.
И даже просто падение продаж на падающем рынке — это не проблема. Это логичное следствие.
Проблема — в несоответствии модели бизнеса тому, что происходит на рынке.
Если сохраняем прежнюю модель бизнеса — большое производство, окупающее себя только при полной загрузке, — то проблема в том, что никто не делает ничего, чтобы сохранять продажи на падающем рынке (да-да, при падении рынка — часть игроков с него уходят, а клиенты-то остаются). Никто ничего не делает, так как падение подается как неприятный сюрприз, а не как понятное и используемое обстоятельство.
А если поднимать на падающем рынке продажи не собираемся — проблема в том, что никто ничего не делает с моделью бизнеса. И ищет лишь пути «легкого тюнинга», типа увольнения части персонала — вместо подробного и детального пересмотра технологии и бизнес-модели, более подходящей для работы в новых условиях.
Любое негативное проявление — лишь следствие проблемы.
У любой проблемы есть суть, ее нужно выявить и превратить в задачу, не застревая на симптомах.
Работа руководителя — разносторонне увидеть процесс, выделить проблему, поставить задачу и найти варианты решений.
При формулировании любой проблемы важна честность. Конечно, проще сказать, что сотрудники ленивые, что рынок падает. Но это больше похоже перекладывание ответственности, мучительное для бизнеса. Трезвый взгляд — лучшее лекарство, дающее место для маневра и продуктивных процессов.