Каждый раз, когда кто-то из новичков приходил ко мне через неделю после начала испытательного срока, я знаю, какой разговор у нас произойдет. Он или она смотрели на меня глазами, в которых светилась вся грусть еврейского народа, вздыхали, мялись и заявляли, что хотят уволиться.
На закономерный вопрос о причине они отвечали примерно следующее:
- Я не понимаю, чего от меня хотят! Мне ставят задачи в стиле «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Я пишу отчет по исследованию, а руководитель проекта говорит мне, что отчет получился скучный и неинтересный и просит его переделать. Когда я спрашиваю, что конкретно нужно переделать, он пожимает плечами и говорит: ну это же очевидно! Отчет должен читаться как детективный роман, содержать новизну, из очевидных фактов должны следовать сильные, небанальные выводы, важные для бизнеса клиента. Больше иллюстраций, ни одной таблицы без выводов и комментариев. И еще: текст должен быть структурирован. Важные вещи нужно выделить, подчеркнуть, обвести рамочкой. Но при этом текст не должен выглядеть аляповато!
На этом месте новичок опускал голову и грустно заключал: я переделывал текст пять раз. Ну почему нельзя сразу объяснить, что от меня требуется?! Я не могу понять, то ли надо мной издеваются, то ли я тупой и не подхожу для этой работы…
К этому моменту я уже брал лист бумаги, рисовал на нем матрицу Херси-Бланшарда (именно ее вы видите вверху) и рассказывал бедолаге следующую историю:
Если взять всех сотрудников компании и оценить их по критериям лояльности и компетентности, то они разделятся на четыре условные группы. Под лояльностью мы подразумеваем готовность терпеть тяготы и невзгоды, связанные с работой, стремление сделать больше, чем просят, желание приносить реальную пользу. Компетентность – способность качественно выполнять поставленные задачи. Так вот: каждый человек проходит свой путь в организации, но все пути имеют нечто общее.
Начиная работать, сотрудник чаще всего имеет низкую компетентность, да и особой преданности по отношению к компании не испытывает. И это нормально! Эффективно управлять таким человеком можно только как роботом – давая ему четкие алгоритмы действий: возьми этот документ, отнеси его в такой-то кабинет, поставь на нем печать и отнеси туда-то.
Если человек видит свое светлое будущее в организации, если хочет в ней расти профессионально и продвигаться по карьерной лестнице, у него появляется стимул. Лояльность растет, хотя компетенция всё ещё остается низкой. Сотрудник из «робота» превращается в ученика. А как ставить задачи ученику, чтобы он рос? Очевидно – «на вырост». Каждая задача должна немного выходить за рамки его текущих возможностей, заставлять искать новые знания. Руководитель в такой ситуации должен помогать ему находить эти знания, делиться своим опытом, оценивать его работу и наставлять на путь истинный.
В этот момент руководитель может сделать две самые серьезные ошибки:
- Ставить задачи, слишком далеко выходящие за пределы возможностей сотрудника (у него попросту опустятся руки).
- Принимать результаты, которые ниже способностей сотрудника на текущий момент (тогда он перестанет расти).
Если все пройдет хорошо, то рано или поздно сотрудник получит достаточную компетентность и сохранит (а лучше – приумножит) лояльность к компании. Такому сотруднику уже можно ставить не задачи, а цели. Разница стоит в том, что к цели можно идти разными путями и сотрудник волен выбирать наиболее подходящий. Это – серьезное доверие, которое характерно для партнерских отношений.
К сожалению, рано или поздно большинство людей встречаются с профессиональным выгоранием. Это как в бородатом анекдоте:
– Мам, а как называют человека, который хочет, но не может?
– Импотентом, доченька.
– А который может, но не хочет?
– Да сволочь он, сволочь!
«Выгоревший» сотрудник обладает всеми необходимыми знаниями, навыками, опытом, но… Ему больше не интересно. И лояльность его по отношению к работе падает. Очень ярко этот эффект проявляется у менеджеров по продажам. (Кстати, в среднем, период полураспада мотивации продавца составляет около года.) Что же делать с таким сотрудником? Есть два варианта.
Первый из них можно условно назвать «загнанных лошадей пристреливают». Уволить, и точка. Но где взять нового? А деньги и время, вложенные в его обучение?! При одной мысли об этом руководитель часто испытывает острый приступ амфибиотрофной асфиксии (жаба душит) и переходит к плану «Б».
План «Б» состоит в том, чтобы мотивировать сотрудника на новые трудовые подвиги. Как именно – зависит от ситуации и мотивационного типа сотрудника. У кого-то второе дыхание откроется но новых, интересных задач, кому-то хочется поруководить, кто-то мечтает о дальних командировках и так далее.
А где же деньги? – может спросить меня внимательный и алчный читатель. А деньги лежат немного в другой плоскости. Без них – никак, это гигиенический фактор. Но и одними только деньгами вопрос мотивации не решить…
Вот такую историю рассказывал я новичкам. И знаете, что? Им это помогало…