Подбор, адаптация, обучение, оценка, мотивация и высвобождение персонала — вот типичный круг обязанностей HR’а. Есть, однако, в этой цепи звено, проблемы с которым почему-то выпадают из нашего поля зрения. Я говорю о мотивации. Точнее — о системе материального стимулирования персонала.
Думаю, нет такого HR’а, который хотя бы раз в жизни не получал от генерального распоряжение «сделать мотивацию». Неопытные HR’ы от него испытывают энтузиазм, а бывалые впадают в панику, хорошо понимая, что их ждёт.
Большинство HR’ов вышло из психологов и имеют гуманитарное образование. То есть, часто не любят математику и плохо обращаются с цифрами, а материальное стимулирование как минимум требует понимания, какой формулой можно связать сумму премии с показателями эффективности (KPI).
Премии бывают за оборот, за прибыль, за разницу с предыдущим периодом, за превышение, от экономии и ещё миллион вариантов. Премии нужно настроить так, чтобы они имели определённые веса и правильно работали при отклонении от плана, что ой как непросто.
Дальше — веселее. Для премий нужны KPI, а для KPI — чёткое понимание «целевого трудового поведения» сотрудников. Нужно разобраться, что отличает хорошего работника от плохого и как это отличие количественно измерить. Для этого HR должен понимать специфику работы каждого — от продавца и слесаря до конструктора и бухгалтера.
Можно поручить разработку KPI руководителям подразделений, но это уже вопрос полномочий, причём настоящих, а не бумажных. За финансовым, коммерческим и техническим директорами стоят денежные потоки, оборудование и люди, а за HR’ом — кадровик и пара рекрутёров. Добавим к этому лень и некомпетентность руководителей, в результате чего всё делается крайне медленно и с непредсказуемым результатом.
Следующая проблема — учёт. Придумать показатели мало, нужно ещё добиться, чтобы по ним своевременно собиралась достоверная информация. Финансисты не горят желанием усложнить себе жизнь и утверждают, что получить необходимые данные невозможно в принципе.
В результате вместо работающей системы примерно через полгода-год компания получает «нечто». В первый же месяц выясняется, что разработанные схемы нежизнеспособны, и компания возвращается к старой доброй системе «2П» (пинки + премии). И то, и другое раздаётся «на глазок».
На этом история заканчивается. Компания работает как раньше, за HR’ом окончательно закрепляется имидж «главного по корпоративам и праздникам», а мотивация объявляется бесполезной выдумкой, хотя виноват в этом вовсе не HR, павший жертвой собственного энтузиазма.
Организационные изменения, которые затрагивают сразу несколько управленческих систем, требуют слаженной командной работы сразу нескольких квалифицированных специалистов и для того, чтобы построить что-то работоспособное, компания должна либо найти этот ресурс у себя внутри, либо привлечь его извне.
Почему-то никому не приходит в голову попросить конструктора самостоятельно построить дом. Причём без рабочих, крана, инструментов и стройматериалов — за одну зарплату. А вот с HR’ами аналогичные истории происходят буквально через раз.
Я занимаюсь разработкой систем материального стимулирования уже больше десяти лет и всё равно делаю это в составе команды, потому что это правильно — нельзя (да и не нужно) объять необъятное. Бросать же «на амбразуру» подобных задач одного HR’а на мой взгляд не только непрофессионально, но даже как-то негуманно.
P.S. Кстати, у нас есть тренинг по мотивации персонала, на котором можно детально разобраться в процессе разработки систем мотивации и выбрать способ по силам — самостоятельно или с привлечением внешних специалистов.
P.S. Друзья, не забудьте, пожалуйста, подписаться на мой YouTube-канал, если вы разделяете мои мысли и идеи. Ну и про Телеграм не забывайте! Поддержать блог можно здесь.
Комментариев: 0