Мы часто стопорим рабочие процессы, потому что путаем проблемы, следствия и задачи.
Любая проблема имеет суть, причины и следствия. Разведите их! Решать нужно не следствия, а проблему. «Нехватка сотрудников», например — это явно следствие, а не проблема.
Сторонники т.н. “позитивного мышления” слова «проблема» стараются избегать и видеть везде задачи, это неверно. Проблема — не негатив, а разница между текущим моментом и желаемым. В преодолении разрыва кроется энергия движения. Если продажи упали — это сравнение текущего с прошлым, а не текущего с желаемым. А вот введение нового продукта — это про желаемое.
Проблема становится задачей только после того, как вы в ней разобрались и поняли, что нужно делать. А до этого отделили проблему от следствий и перестали в них увязать.
Если мы не вышли на реальную, настоящую рабочую проблему, то она будет воспроизводиться.
Если вы каждый день латаете покрышку велосипеда, проблема не в том, что камни на улице или что вы катаетесь неаккуратно, просто колесо пора менять. А попытки объехать все лужи, не запрыгивать на бордюры нужного результата не дадут.
если решить проблему не получается, копайте глубже, вероятно, все это время вы работали со следствием.
Дошли до проблемы. Теперь — считаем. Нужно определить, на что мы тратим средства, на чем зарабатываем, и понять объективную цену. Так будут видны и тревожные зоны, и места излишней активности — проблем на копейку, а переживаний и размахиваний руками на неделю. Посчитаете — сможете сосредоточиться на главном.
Отдельный вид проблем, мешающих жить и работать — проблемы-паразиты.
Они существуют на другом уровне и мешают решать реальные рабочие проблемы.
И когда руководитель говорит: «Я не могу сотрудникам ничего поручить, я в них не уверен, они постоянно проваливают» — это рабочая проблема.
Но если за этим стоит родительская позиция и инфантильность, решать собственно рабочие проблемы затруднительно. Инфантильная позиция — проблема-паразит.
И когда компания задерживает вывод нового продукта, и все вроде при деле, но все равно бардак — это тоже рабочая проблема.
А неясность полномочий, несбалансированное распределение ответственности в системе и общая смутность коммуникации — проблема-паразит, она тормозит любые изменения и затягивает в пучину бесконечных согласований.
Есть сбои, пронизывающие всю систему — ищите паразита.
Корневая причина проблем в бизнесе на примере
Что объединяет эти проблемы-паразиты?
Они ведут к мнимым целям. А «мнимые цели» — это генеральная, корневая проблема.
Разберем многоходовый реалистичный пример.
- Руководитель поручает сотруднику отобрать для контракта несколько позиций из базы и отводит на это рабочий день. Сотрудник приходит с результатом через неделю, потому что обнаружил бардак в номенклатурной базе и перфекционистски приводил ее в порядок. У него активировалась еще одна дополнительная цель — быть высококлассным специалистом, который не может просто так оставить бардак. Черта хорошая, но без согласования потраченное на побочный процесс время не вернуть, контракт готовится в спешке.
- Взбешенный ситуацией руководитель считает, что должен быть хорошим управленцем. И если подчиненный не понял важности и срочности задачи — значит, шеф плохо сформулирован, слабо мотивировал, не прояснил ситуацию. Поэтому разжевывает каждый сюжет все подробнее, с него спрашивают все больше и вздыхают, когда не понимают. В итоге садятся на шею и даже здесь печалятся, что видно плохо.
Легко выделяем проблему-паразит по имени «инфантильность в отношениях». Но это не все. У руководителя есть мнимая цель — он хочет быть хорошим любимым руководителем.
Это мнимая цель, потому что ее достижение оценивается по реакциям подчиненных. Вкладывать в это силы можно, но никаких гарантий. В итоге руководитель тратит время, внутренний ресурс, а недовольство сдерживает. Он транслирует внутреннее несоответствие, а сотрудники это используют.
Что же делать?
Что же делать? Проводить внутренний аудит.
Спрашивайте себя — и подчиненных: «Зачем это действие?». Вот прямо сейчас — вот эти и эти действия — к чему должны привести?
Незрелого коллегу эти вопросы раздражают, он подозревает сомнение в собственной состоятельности. Умудренный битвами полководец смотрит на дело иначе. Вопросы служат не для уязвления, а для выявления мнимостей.
От наведения резкости всегда выигрывают: либо мы выделим мнимую цель, либо уверимся в правильности поставленной.
Если руководитель спросит у сотрудника, «не дебил ли он, что столько разбирался с номенклатурой в этот горячий для копании период», сотрудник просто оскорбится, ведь он считал процесс важным. Спросите его, чем он руководствовался, и почему считал это важным. Мнимую цель «быть классным» можно поймать без экзорциста.
В нашей культуре много мнимых целей, часто насаженных еще в противоречивом детстве. Ловите их. Следовать внутренней логике и не нуждаться каждый раз во внешних подтверждениях не только эмоционально выгоднее, но еще технологически проще и эффективнее для процесса. Нужно регулярно пересматривать целесообразность действий.
Сто лет назад это было описано Уильямом Джемсом в книге, которая называлась «Прагматизм». Мы часто не просим совета, не утоняем деталей и ломимся вперед, хотя стоило сосредоточиться, задать другим и себе вопросы и прояснить процесс.
Когда руководитель, бизнесмен, предприниматель отслеживает и хотя бы через раз убирает мнимые цели, ему легко разобраться с проблемами-паразитами. Он обнаруживает, что отношения в его коллективе не взрослые, и тогда с этим можно что-то сделать. Он признаёт, что ответственность и полномочия несбалансированны, кто-то является стрелочником, кто-то генерирует проблемы, и с этим можно что-то сделать. Он видит, что его представления о реальности отличаются от того, какова реальность на самом деле. И тогда можно корректировать представление и разбираться с проблемами-паразитами. Все становится рабочим процессом.
Хотите нормальный рабочий процесс в своей компании — займитесь проявкой и устранением мнимых целей.