7 способов обмануть систему мотивации

Предприниматели часто сами пребывают в иллюзии, либо из корыстных побуждений пытаются убедить наёмных работников в том, что зарплату им платят клиенты. Соответственно, чем больше денег работникам удастся выжать из клиентов, тем больше они заработают. Разумеется, это враньё: если бы работник зарабатывал на клиентах компании, то он сам и был бы предпринимателем — собственником или акционером.

На самом деле всё, что получает наёмный работник, он получает от своего работодателя и ни от кого больше. И получает он ровно столько, сколько работодатель считает нужным заплатить за те прыжки и ужимки, которые во внутренних документах компании называются «должностными обязанностями». Если работник прыгает много, высоко и со счастливой улыбкой на лице, то получает больше, если нет — то меньше, вот и вся премудрость.

Единственная тонкая ниточка, которая связывает эти телодвижения с тем, за что компании действительно готов платить клиент — это система материального стимулирования. Ну а где тонко, там и рвётся: пока предприниматель размышляет, как получить от клиентов побольше денежных знаков, работники думают не о том, как причинить клиентам непоправимую пользу, а прикидывают, как выжать из работодателя побольше премий и бонусов.

Особенно смешно получается, когда компания заставляет своих работников обжуливать клиентов, но в то же время рассчитывает на безукоризненную честность и преданность персонала по отношению к самой компании — это так же нелепо, как если бы после трудовой ночи сутенёр призывал проституток хранить девственность. Поэтому, как только в системе материального стимулирования появляется лазейка, работники тут же пытаются ей воспользоваться.

Больше оклада, меньше премий

Новички верят в то, что платежеспособные клиенты динамично развивающейся компании на растущем рынке выстроятся в очередь за её качественными и престижными продуктами и проценты с продаж вот-вот потекут бурным денежным потоком. Опытные работники точно знают, что чудеса встречаются в кино, детских книжках и отчётах правительства, но никак не в трудовых договорах, поэтому для получения премии придётся много и тяжело работать с отнюдь не гарантированным результатом.

Сначала работники пытаются защититься от заведомо пустых обещаний и попыток работодателя не выплатить даже заработанные премии под предлогами разной степени благовидности, требуя себе высокие оклады, а потом понимают, что можно действовать проще: с самого начала не рассчитывать на премии, не напрягаться и сидеть на голом окладе, имитируя бурную деятельность, до тех пор, пока их не уволят.

Чтобы эта тактика была успешной, такие работники вовсе не обязаны быть профессионалами — им достаточно уметь на собеседованиях пускать HR’ам пыль в глаза и выторговывать себе выгодные условия. К очередному увольнению они готовятся заранее, с первого дня выхода на работу, чтобы не терять времени на поиск новых жертв. А если им удаётся пройти испытательный срок, то при увольнении у них есть шанс получить ещё и выходное пособие — прибыльный и непыльный бизнес получается. Впрочем, большинство из них считает себя самыми настоящими профессионалами и даже не осознаёт, чем на самом деле занимается.

Полностью застраховаться от таких работников невозможно, но если в резюме видны частые смены работы или большие перерывы, имеет смысл с особым вниманием отнестись к проверке заявленных компетенций и рекомендаций (многие работодатели дают хорошие рекомендации как часть соглашения при уходе) попробовать дать соискателю практическое самостоятельное задание (профессиональные лентяи и их делают спустя рукава) и проявить максимальное внимание к работнику во время испытательного срока, чтобы облегчить расставание в случае ошибки.

Занизить и перевыполнить

Не секрет, что многие руководители стремятся завысить планы для своих работников. Причины могут быть самыми разными: от банальной жадности и нежелания выплачивать премии до реальных управленческих ошибок. Работникам же часто оказывается выгоднее планы занизить — можно получить бонусы, не особенно напрягаясь. Это экзистенциальное противоречие вечно, как Инь и Ян, вопрос только в том, у какой из сторон на руках окажется больше козырей в конкретной компании.

Чем ниже в компании культура планирования, тем проще работникам заявить, что поставленные планы нереальны, обосновывая это чем угодно — сезонностью, падением спроса, действиями конкурентов, низким качеством товаров и услуг, сбоями в информационной системе, проблемами в логистике и так далее. А затем легко подтвердить свои выкладки на практике, дав именно тот результат, который называли реалистичным. Пару месяцев они могут потерпеть без бонусов, требуя пересмотра планов, а затем получить своё.

Особо упорные руководители в ответ на это могут держать планы высокими «до победного конца». Конец и правда наступает, только не победный: работники окончательно убеждают себя в том, что планы — завышенные, руководство — жадное и некомпетентное жлобьё, а руководство уверяется в том, что работники — бесталанные лентяи. В результате, подразделения и даже целые компании рассыпаются, как карточные домики.

Этой проблемы нет там, где планирование — это не высасывание цифр из пальца или произвольное накидывание 10-15% к планам предыдущего периода, а логичный и понятный всем сторонам процесс: вот количество торговых точек, вот данные по их проходимости, вот кривая сезонности, вот коэффициенты конверсии и вот — рассчитанный на их основе план, не доверять которому можно, только имея на руках серьёзные аргументы.

Самый важный показатель

Что важно для компании? Если спросить руководителя — то вообще всё: качество, сроки, удовлетворённость клиентов, ритмичность отгрузок, сбалансированность ассортимента, соблюдение сроков отчётности, точность исполнения бюджета, отсутствие нареканий от смежных подразделений, сохранность оборудования, рентабельность продаж, отсутствие дебиторки и ещё 1001 вещь, которую он, само собой, требует от своих работников.

А что важно для работника? То, за что можно получить реальные деньги. Платят за отгрузки? Отлично, значит дилеры будут затарены под завязку, вырастет дебиторка и расходы на возвраты, нескольких дилеров компания в итоге потеряет, но кого это волнует, кроме генерального директора и собственника? Бухгалтерия требует закрывающие документы? Ну и пусть себе требует. Если за это штрафов нет, то найдутся дела поважнее и поинтереснее, чем возиться с бумажками.

Сосредоточившись на своих показателях эффективности и плюя на всё остальное, работники часто ухитряются заработать несколько дополнительных тысяч, нанося компании ущерб на многократно большие суммы. Попытки руководителей вставить в систему мотивации всё больше и больше показателей не спасают — чем больше показателей, тем меньше денег приходится на каждый из них и в итоге либо сотрудники на них плюют, либо выполняют то, что проще: сдал вовремя отчёты, приходил на работу вовремя, дебиторка нулевая, отзывы от клиентов положительные, бюджет не перерасходовал — вот и почти всю премию получил, хотя продажи ниже плинтуса.

Помогает решить эту проблему нехитрый математический трюк: при расчёте премии показатели эффективности не складываются, а перемножаются. То есть премия в условных 100р. не делится на 10 отдельных кусочков, каждый из которых зависит от одного из показателей и при его невыполнении работник теряет максимум 10 рублей (100 = 10∗А + 10∗В + … + 10∗Z), а все 100 рублей не выплачиваются, если хотя бы один из показателей не выполнен (100 = 100∗А∗B∗C∗…Z). Разумеется, показателей всё равно не должно быть слишком много и есть ещё масса других нюансов, но сам метод часто оказывается очень полезен.

В виде исключения

Так уж сложилось, что для нас «справедливость» и «правила» часто оказываются не просто разными, а противоположными по сути понятиями, причём справедливость почти всегда оказывается ценнее любых норм, правил или договорённостей. Этой особенностью часто пользуются работники, которые по каким-то причинам в нормы не вписываются, а правила и договорённости — нарушают.

Система материального стимулирования — это, по сути, и есть набор договорённостей между компанией и работником, который описывает, что должен сделать работник и что ему должна за это заплатить компания. Например, работник обязуется выполнить план на 100%, а компания — выплатить ему за это премию в размере 20% от оклада. Всё предельно просто и понятно, но ровно до тех пор, пока не оказывается, что план выполнен на 99%. (Конкретная цифра не важна, главное — что он старался, работал, но до выполнения плана не хватило совсем чуть-чуть.)

Когда подходит время начисления зарплаты, работник смотрит на руководителя глазами побитой ни за что собаки и начинает рассказывать, что этого самого «чуть-чуть» не хватило по какой-то совершенно случайной, но очень объективной причине: клиент в последний момент снял заказ, подвела погода, в месяце оказалось меньше рабочих дней из-за праздников, юристы задержали документы и так далее. А так же недвусмысленно даёт понять, что вложил в дело все свои силы и будет жутко (вплоть до увольнения) демотивирован, если из-за этого досадного пустяка не получит свою на 99% заработанную премию. И, в конце концов, это просто несправедливо — из-за одного процента плана недополучить 100% премии.

Многие руководители в этот момент ломаются. Кто-то снижает задним числом план, кто-то изобретает бонус «за старания», а кто-то просто подписывает приказ о выплате премии — в виде исключения. Я не буду углубляться в то, как это влияет на авторитет руководителя и что после таких исключений происходит с регулярным управлением в компании, просто замечу, что с этого момента действие системы материального стимулирования со всеми её KPI заканчивается: единственный показатель, который теперь имеет значение, называется «уговорить руководителя». На нём работники и сосредоточивают свои усилия.

В ход идут уговоры, призывы к совести и корпоративной солидарности, намёки на возможность увольнения, выкладки, наглядно подтверждающие невозможность выполнить план в каждом конкретном случае, и ещё чёрт знает что. А руководитель по ситуации становится либо «нормальным мужиком» либо «жабой, которая зажала премию» — все претензии и недовольство работников адресуются теперь не системе мотивации, а ему лично. Его время, нервы и деньги уходят, а отношения с коллективом — портятся.

Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно собрать управленческую волю в кулак и не поддаваться соблазну поступить «по справедливости». Если система мотивации несовершенна, её можно и нужно пересмотреть, но только не задним числом. Можно, например, расширить интервал, в котором работники получают премию, и начинать выплачивать её с момента достижения 80% от плана: 81% плана — 5% от премии, 82% — 10%, 83% — 15%, 90% — 50%, и так далее, до 100% и даже выше.

Компенсация за недопоставку

Случается, что план срывается действительно не по вине работника и сделать с этим он почти ничего не может. Например, менеджер по продажам на консервном заводе имеет с клиентами действующие договора на поставку зелёного горошка и собирался по плану отгрузить в текущем месяце 10 тонн, но производственная линия остановилась на 2 недели из-за поломки или партия сырья зависла на таможне из-за очередных санкций. Все запасы проданы, товара больше просто физически нет, а вот план — есть.

По хорошему, из-за этого планы по всей компании надо бы пересчитать и скорректировать, но в большой организации это может быть трудоёмким и долгим процессом, а платить людям зарплату нужно без задержек. Поэтому многие компании компенсируют менеджерам по продажам потери премий из-за недопоставок упрощённым способом: добавляют к реальным отгрузкам все невыполненные заказы, которые были сделаны менеджерами на производство.

Если такое случается часто, то менеджеры быстро смекают, что, как только возникают перебои с поставками, нужно заказывать как можно больше именно того товара, которого не может дать производство: можно получить премии без всякой возни с клиентами. В результате «спрос» на дефицитные позиции внезапно растёт в разы, производство получает по шее и делает запасы, которые ложатся на склад мёртвым грузом, когда, наконец, выясняется, что все эти заказы — пустышка. Вреда ожидаемо оказывается больше, чем пользы.

По возможности компенсаций за недопоставку нужно избегать, а если обойтись без них никак не получается, то компенсировать можно разницу между реальными отгрузками и планом, а не между отгрузками и сделанными заказами. Причём компенсировать не всю разницу, а максимум 80% от неё — работники должны чувствовать, что все находятся в одной лодке и если всей компании плохо, то и они не исключение. И, вместо того, чтобы спокойно ждать от компании незаработанных премий, пускай лучше подумают, что можно сделать: активнее продвигать другие товарные группы или «замотивировать» добрым дружеским словом своих коллег на производстве.

Прогрессивная шкала

Здравый смысл подсказывает, что усилия по выполнению плана во многих областях растут нелинейно: 50% делаются без всякого напряжения левой ногой, 80% это уже сложно, 100% требуют максимума усилий, а чтобы сделать 120%, нужно уметь в воздухе переобуться. Поэтому руководители пытаются компенсировать работникам этот рост усилий повышением премий. Например, в диапазоне 80-90% выполнения плана по продажам комиссионные равны 1% от выручки, в диапазоне 90-100% — 2%, а от 100 до 110% — 3% — это и есть прогрессивная шкала премирования. Вроде бы, всё логично и правильно.

Однако, есть один нюанс: допустим, что план равен 1млн. рублей и работник выполняет его на 100% два месяца подряд. Сколько он заработает? 2%, то есть 20000р. в первый месяц и столько же во второй, итого — 40000р., всё элементарно. А если в первый месяц он продаст на 850тыс., а во второй — 1,15млн.? Общая сумма выручки будет точно такой же — 2млн. за два месяца, но суммарная премия волшебным образом изменится: 850000∗1%=8500р. и 1150000∗3%=34500р., в сумме — 43000р., то есть на 3000р. больше, чем в первом случае!

Это может случиться само собой, но такую ситуацию легко создать и искусственно: работник может попросить лояльного клиента перенести крупный заказ с последних дней одного месяца на первые дни следующего или договориться с коллегой, чтобы тот передал ему одну-две своих сделки, а разницу в премии поделить пополам. Для компании это выливается в растущую неравномерность отгрузок и денежных потоков, что увеличивает затраты на логистику и может приводить к кассовым разрывам. Вред налицо, а работники ещё и получают за это безобразие повышенные премии.

Поэтому, если у работников есть возможность искусственно манипулировать выполнением плана, прогрессивную шкалу премирования использовать нельзя категорически. Лучше применять либо линейную шкалу, при которой премия растёт равномерно по мере выполнения плана или даже регрессивную, когда премия растет всё медленнее и медленнее. Да и вообще, стимулировать работников на перевыполнение плана — странное занятие: если они не способны это сделать, то любое стимулирование бессмысленно, а если могут перевыполнить план, то, значит, план был изначально занижен.

 

P.S. Друзья, не забудьте, пожалуйста, подписаться на мой YouTube-канал, если вы разделяете мои мысли и идеи. Ну и про Телеграм не забывайте! Поддержать блог можно здесь.