О «текучке кадров» слышали все, но в последнее время я стал замечать у наших клиентов кое-что новое. Многие из них столкнулись с ситуацией «сверхтекучести», когда за месяц может смениться до 30% персонала подразделения. Особенно сильно этому подвержены торговые представители, розничные продавцы, работники колл-центров, обслуживающий персонал, но часто это происходит и с более квалифицированными сотрудниками.
Представьте себе подразделение из 150 торговых представителей, в котором ежемесячно (в среднем) увольняется, набирается и проходит обучение 50 человек, в сезон – ещё больше. HR’ы и внутренние тренера работают не покладая рук, руководители не успевают запомнить имена новых сотрудников.
Что в итоге? Новички без опыта работают не слишком эффективно, клиенты часто оказываются ими недовольны, имидж компании падает, содержание большого отдела персонала стоит дорого, ещё и рекрутинговым агентствам приходится платить, когда свои HR’ы не справляются. Неприятно, но пока ничего особенно страшного.
Всё становится интереснее, когда компания пытается расширяться, ставит перед собой амбициозные планы и ей требуется уже не 150, а 250 человек. То есть теперь нужно набрать не только 50 (как обычно), но и еще дополнительно 100 новых. Казалось бы – в чём проблема? Больше работы для отдела персонала? Значит, нужно нанять больше рекрутёров!
Рекрутёров нанимают, но приток сотрудников почему-то всё равно не увеличивается. Требования к кандидатам снижаются ниже плинтуса, отбора фактически нет – берут всех подряд, кроме совсем уж убогих, но на работу приходят всё те же 50 человек. Объявления о приёме на работу висят на всех сайтах, в газетах, расклеены по городу, и это не помогает.
Когда привычные средства исчерпываются, компании начинают искать новые ходы. Например, проводят публичные акции для привлечения кандидатов. Это дает эффект, но гораздо ниже ожидаемого и на очень короткое время. Вероятнее всего, на рынке труда просто не появляются в достаточном количестве кандидаты, готовые делать эту работу на предлагаемых условиях. Спрос превышает предложение.
И вот тут работодатели начинают задумываться. Повысить зарплаты? Поставить в офисе стол для пинг-понга? Доплачивать сотрудникам за приведенных новичков? Платить каждому, кто готов прийти на собеседование? Провести командообразование? Как повысить лояльность работников и не разориться при этом, ведь всё вышеперечисленное стоит денег?
Если в разговоре одновременно появляются люди и деньги, знайте: это разговор о маркетинге. И в его арсенале действительно есть инструменты, которые можно использовать для решения этой задачи. То, что получается в итоге, можно смело считать новой дисциплиной – HR-маркетингом. Первые шаги в этом направлении уже заметны: про HR-бренды говорят уже очень давно. Осталось только добавить этой концепции больше технологичности и распространить её на массовый подбор.
Всё начинается с построения воронки подбора кадров, очень похожей на воронку продаж. Оповещение о вакансии всех потенциальных кандидатов, формирование HR-бренда (положительного отношения к вакансии), подбор, адаптация, продуктивная эксплуатация и высвобождение персонала – все её этапы оцениваются с точки зрения затрат и конверсии (процента сотрудников, переходящих с этапа на этап).
Оценивается реальная стоимость привлечения и удержания сотрудника, средний срок его работы и доход, который работник генерирует за всё время работы в компании. Очевидно, что этот доход должен быть больше, чем сумма понесенных компанией расходов, иначе игра не стоит свеч.
После того, как у нас появляется инструмент оценки, можно рассчитать, что для компании выгоднее: повысить зарплату на 15% и в результате снизить текучку на 10%, или провести для привлечения кандидатов две акции в год по полтора миллиона за каждую.
Кстати, измерение того, как увеличение зарплаты влияет на средний срок работы сотрудников почти аналогично измерению эластичности спроса по цене. В маркетинге это возможно, возможно и в управлении персоналом.
Потом в ход идут более тонкие инструменты. Например, сегментирование. Какая-то часть работников увольняется в первые месяцы, какая-то – работает долго и счастливо. При этом вторых – меньшинство и они часто ценят в работе совсем другие вещи, чем основная масса. Их можно выделить методами социометрии, изучить их ценности и сформировать вакансии именно для них. В компанию начнет приходить больше «правильных» людей, текучка будет снижаться.
Привлекательная вакансия составляется с помощью приемов копирайтинга, отработанных в сфере b2c продаж, а затем делается несколько её вариантов и запускается в сплит-тестирование, чтобы выбрать лучший. Затем можно выбрать каналы привлечения кандидатов с минимальной стоимостью контакта и максимальным коэффициентом конверсии – типичная задача для хорошего маркетолога.
Отдельная работа предстоит по созданию «длинных» стимулов, которые помогут удерживать сотрудников в течение необходимого времени. Это и бонусы за стаж, и длительные учебные программы, и сезонные акции, и особый режим ротации руководителей нижнего и среднего звена.
С помощью процедуры диверсионного анализа, которая обычно используется для повышения удовлетворенности клиентов, можно выявить основные демотивирующие факторы и снизить их влияние.
Получение от увольняющихся сотрудников положительных отзывов о компании – ещё один полезный инструмент. В эпоху соцсетей вы можете рассказывать о своей компании что угодно, но если это не подтверждается реальными свидетельствами живых людей, считайте, что на PR деньги были потрачены впустую.
Важный момент – эмоциональное выгорание работников, сталкивающихся с негативным отношением клиентов. Для того, чтобы его контролировать, полезно начать считать соотношение положительных и отрицательных транзакций – коэффициент Лосада. А затем – искать способы дать работникам недостающие положительные эмоции. Ровно столько, сколько необходимо, не больше, но и не меньше.
Всё это – сложная работа, которая требует высокой компетентности одновременно в маркетинге, финансах и управлении персоналом, занимает много времени и дорого стоит, но очень часто других альтернатив у компаний в ситуации «сверхтекучести» просто не остаётся.