Для того, чтобы управлять людьми, нужно не только знать, как это делать, но и уметь это, то есть иметь навык. О навыках делегирования, постановки задач и контроля пишут много и часто, а вот кординацию незаслуженно обходят стороной. А ведь именно то, как обеспечить успешную и эффективную работу множества людей сразу – и есть одна из самых сложных и важных проблем для любого руководителя.
Среди великого множества полезных для руководителя навыков есть ровно шесть необходимых для координации работы подчиненных. Каждый из них тесно связан с одним из шести основных механизмов координации (по Минцбергу):
1. Прямое управление: диспетчеризация
Если вам необходимо в режиме on-line управлять работой нескольких людей, это означает как минимум то, что вам придется держать в кратковременной памяти множество объектов: чем сейчас занимается конкретный сотрудник, когда он должен завершить эту работу, куда нужно передать результат его труда, какими материалами нужно его обеспечить, как и где это зафиксировать и так далее, умноженное на количество сотрудников.
Количество этих объектов в несколько раз превышает психологически комфортный предел в 9±2, соответственно руководителю, который активно использует именно этот механизм координации, нужно иметь просто выдающуюся память. Но на этом все не заканчивается. Просто помнить – мало, нужно все это увязывать друг с другом. При этом ситуация постоянно меняется и какие-то задания становятся неактуальными, их надо приостановить, отдать сотруднику другое указание, а потом не забыть вернуться к тому, которое не было завершено.
Хорошо тем, кто от природы наделен хорошей памятью и может себе четко представить, как и что должны делать сотрудники в ситуации прямого управления хотя бы в течение одного рабочего дня. Всем остальным придется компенсировать нехватку врожденных талантов простой хитростью: визуализируйте. Заведите себе белую доску с маркерами, флип-чарт или просто большой лист бумаги и прямо на нем делайте пометки карандашом. Скорее всего, своя собственная система будет рождаться методом проб и ошибок, не с первого раза, но результат будет. А через какое-то время, когда на бумаге все окончательно сложится, вы сможете от нее отказаться – система будет у вас в голове, вы просто начнете думать по-другому о своем объекте управления.
2. Стандарт процесса: систематизация
Искусство стандартизации это искусство создавать инструкции, которые были бы одновременно исчерпывающими (содержали бы все необходимое) лаконичными (ничего лишнего) и, главное, понятными. Если вы редко пишете и еще не набили руку, не ждите, что у вас сразу получится шедевр. Так не бывает. Не важно, что вы собираетесь писать – регламент, инструкцию, положение – приготовьтесь к длительной и сложной работе. Мастерство прийдет со временем, но это будет не сегодня и не завтра.
Начните с полноты описания процесса. Нарисуйте блок-схему – для себя – и посмотрите, все ли необходимые действия на ней есть. Подумайте о том, что нужно для того, чтобы процесс начался и о том, что небходимо сделать сотрудникам по его завершению. Добавьте действия на случай, если произошел какой-либо серьезный сбой (аварийный регламент). После того, как нарисуете, опишите это словами, по пунктам.
В процессе текстового описания выяснится, что что-то было забыто, а что-то – явно лишнее. Теперь мы воспринимаем процесс немного под другим углом и это помогает нам лучше его зафиксировать. Допишите до конца и перечитайте. Что-то в документе будет описано излишне подробно, что-то может повторяться, кое-где могут встречаться слова-паразиты – подчистите эти огрехи и снова прочитайте документ. На этот раз вам нужно будет представить себе, что вы – олигофрен в стадии дебильности. Придирайтесь к каждому слову, пытайтесь истолковать каждое указание неправильно. Если у вас это получается, правьте до тех пор, пока текст не станет абсолютно понятным. Уберите сложные термины, где это только возможно. Избавьтесь от длинных сложносочиненных предложений, замените их короткими фразами. Проверьте все местоимения (он, это, после этого) и убедитесь, что их нельзя отнести к чему-нибудь другому, а не к тому, что имели ввиду вы.
Закончили? Теперь прочтите документ еще 3 раза: снова проверьте полноту, лаконичность, понятность. Можете дать почитать еще кому-нибудь свежим взглядом. Внесите появившиеся замечания. Проверьте на наличие орфографических ошибок.
Теперь проверьте на людях: возьмите наименее способного из сотрудников и попросите прочесть и пересказать документ. Если не может пересказать, значит, либо не понимает, либо документ слишком длинный – снова придется дорабатывать.
Если вам не хочется ждать момента, когда после десятого или двадцатого регламента у вас откроется второе дыхание и вы начнете писать легко и непринужденно, не расстраивайтесь. Поднимите папку с отчетами – все равно какими – и найдите в своей организации того, кто умеет их писать лучше других. Вызывайте его и сообщайте ему радостную (для вас) весть, что теперь именно он будет помогать вам готовить регламенты.
3. Взаимное согласование: управление групповой динамикой
Для того, чтобы сотрудники могли самостоятельно делить на части фронт работ, они должны быть командой. Команда отличается от группы наличием общих ценностей и интересов, а так же способностью членов команды много прощать друг другу. У руководителя в связи с этим появляется сразу несколько последовательных задач: создать команду, не выпасть самому из нее, не дать развалиться команде.
Начать нужно с того, чтобы обеспечить команде возможность неформального общения, дать ей для этого место и время. Очень желательно, чтобы это место и время были привлекательными. Объясню на примере: встретиться в воскресенье в офисе для совместного обсуждения нового проекта – плохое место и плохое время, потому что в это время сотрудникам гораздо больше хочется находиться в другом месте – дома, с семьей. А вот выехать / выйти совместно на обед в ближайшее кафе – хорошо, потому что альтернатива – сидеть на работе или давиться бутербродом в одиночестве. Пускай на это уйдет в два раза больше времени – оно того стоит.
Вторая часть – индивидуальное общение. Вы должны каждый день замечать, что меняется в людях (в их внешности и поведении) и спрашивать себя: почему это происходит? Если причины неясны – разговаривайте. Спрашивайте, заходите с разных сторон, пытайтесь понять, а поняв – помочь. Сначала это будет встречать сопротивление, потом все привыкнут, некоторым даже начнет нравиться. Самое главное – полученная информация не должна идти дальше и вы всегда будете в курсе того, что происходит с вашей командой.
А как же командообразование? – спросите вы. А оно и без вас прекрасно обойдется. Командообразование идет непрерывно, это совершенно обычный социальный процесс и не нужно ему мешать. В особо острых ситуациях можно немного подправить: убрать «не того» человека, погасить непродуктивных конфликт, поддержать упавшего духом. Если хочется процесс ускорить, лучше обратиться к профессионалам. За вас они команду не создадут, но процесс пойдет гораздо быстрее.
4. Стандарт результата: умение продать цель
Просто сказать сотруднику, что он в этом месяце должен продать прищепок на $1 000 000 может любой дурак. И только дурак после такого побежит сломя голову продавать прищепки. Я бы, например, спокойно пошел бы искать себе новую работу. Цель сотруднику нужно «продать». А продать, это значит показать, какую выгоду он от этого получит (премию, шанс на повышение в обозримом будущем, большой плюс в глазах руководителя, просто возможность не быть уволенным) и объяснить, что цена этого (потраченные усилия) вполне адекватны его возможностям.
Для этого все способы хороши, кроме одного: нельзя врать. Нельзя пообещать (или дать возможность сотруднику самому поверить и не разубедить его) то вознаграждение, которого вы ему не дадите и нельзя просить от него заведомо для него невозможного. Хотите чуда – обратитесь к Санта-Клаусу. Если не верите в него, то и чудеса взрослым дядям и тетям тоже не следует верить. Бывает так, что сотрудник просто не видит пути достижения поставленной цели, но это совсем другой случай. Просто покажите ему, если сами знаете как ее достичь.
Учитесь «торговать» целями. Если ваши сотрудники не смотря на все усилия не хотят их «покупать», попробуйте найти тех, кто купит. То есть, новых сотрудников. Вполне вероятно, им ваше предложение покажется более заманчивым.
5. Стандарт квалификации: диагностика компетенций
Конечную оценку любому сотруднику дает только результат его труда. Все остальные методы оценки могут только очень «однобоко» сказать, подходит ли этот человек на конкретную должность. Однобокость заключается в том, что после прочтения резюме, собеседования с сотрудником и пары-тройки тестов мы можем с большой уверенностью сказать, что этот сотрудник нам не подходит. Но вот если он прошел собеседование и тесты, это еще ни о чем не говорит. Вполне возможно, что лучшее из того что он умеет делать, так это проходить собеседования и тесты.
Поэтому отсеивайте кандидатов жестоко и берите на испытательный срок. А вот тут-то и начинается основная ваша работа по оценке его компетенций. Пока нет результата? Слушайте, какие вопросы он задает, смотрите, как работает, как организует рабочее место, какие ошибки повторяет. Помогайте и учите. Если результата нет – разбирайтесь в причинах и снова пробуйте. Не получится и на этот раз – расставайтесь без сожаления. Два провала подряд говорят о том, что либо человек не способен решить поставленные задачи, либо требования слишком высоки, либо человек – неудачник. Во всех трех случаях на этой должности ему делать нечего.
6. Индоктринация: способность создавать ценности
Тут все просто. Создать что-то словом (да будет Свет!) пока удавалось только господу Богу, и то об этом мы знаем из не самых достоверных источников. Все остальное – от самолета до туалетной бумаги можно только действиями. Корпоративные ценности, то, во что верят люди, тоже создается только действиями. Точнее, поступками.
Можно совершить поступок самому. Например, однажды директор одного из московских супермаркетов шел утром на работу и увидел валявшиеся пустые коробки в торговом зале. Грузчиков по какой-то причине не было. Были продавцы, но это было «как-бы не их дело». Директор молча взял коробку и отнес ее в подсобку. Затем другую. Продавцы один за другим начали подходить и помогать, пока не вынесли все коробки. Это – поступок. Который без всяких слов дает понять: здесь, в этой компании, нет «не моего дела».
Совершать поступки самому сложно. Сложнее всего поймать правильный момент. К счастью, поступки совершают и другие, и руководитель может использовать это для создания ценности, публично наградив или наказав сотрудника. Тут уже можно и аудиторию собрать, и момент подходящий выбрать, и продумать как следует, как лучше этот поступок подать.
И самое главное: если внутри вас нет тех ценностей, которые вы декларируете, не напрягайтесь и не пытайтесь кого-то обмануть. Не получится.
P.S. Если ничего не вышло, не расстраивайтесь. В худшем случае вас просто уволят.