Если бы машины вели себя, как люди, то управлять ими было бы непростой задачей: поворачиваешь ключ в замке зажигания — открывается багажник и опускаются все стёкла; нажимаешь на тормоз — машина начинает разгоняться; на газ — продолжает разгоняться; сажаешь на переднее сиденье пассажира — загораются фары.
Поведение людей часто подчиняется не логике, а неким странным закономерностям, которые называют психологическими эффектами, парадоксами и когнитивными искажениями. Чтобы успешно управлять людьми и не сойти с ума, нужно иметь об этих эффектах хотя бы поверхностное представление. Поэтому из самых тёмных и извилистых закоулков человеческой психики я отобрал 20 наиболее полезных для руководителя и хочу ими с вами поделиться.
Ошибка выжившего: мы слышим о достижениях единиц, но не знаем, что помешало успеху тысяч
Слишком часто успех в бизнесе становится следствием удачи, а не тяжёлого труда и правильных решений. При этом мы видим и можем анализировать только опыт успешных бизнесменов — о неудачниках же, чаще всего, никто ничего не знает.
Поэтому причины провалов сложно поддаются изучению — мы просто не знаем, кого об этом можно спросить. А если бы и знали, кто всерьёз будет слушать неудачников?
Эффект Розенталя: планы, в которые люди верят, исполняются «сами собой»
Ожидания людей определяют их поведение, делают увереннее и повышают мотивацию, а заодно помогают интерпретировать ситуацию в свою пользу. А уверенность и энергия — отличные помощники, особенно когда их видят подчинённые, заказчики, партнёры и подрядчики.
На этом фоне переговоры проходят легче, люди работают продуктивно и с удовольствием, а новые возможности находятся сами собой. Всё это помогает реализации планов, превращая их в самосбывающиеся пророчества.
Дрянной план этот эффект, разумеется, не спасёт, но грань между успехом и провалом часто бывает настолько тонка, что любое преимущество может склонить чашу весов в вашу пользу.
Эффект IKEA: люди непропорционально высоко оценивают то, во что вложили свой труд
Даже если вы можете придумать отличное решение самостоятельно, это вовсе не повод так поступать — полученное без усилий не ценится.
И совсем другое дело, когда людям приходится как следует попотеть над решением проблемы — отношение к «выстраданному» ими решению будет совсем другим.
Да, аккуратно и незаметно подтолкнуть работников к правильной идее бывает непросто, зато возросший уровень мотивации с лихвой компенсирует эти дополнительные усилия.
Эффект вклада: люди часто хотят продать товар дороже, чем они же готовы заплатить, чтобы купить его
Если спросить почти любого бизнесмена, за сколько он готов продать свою компанию, а затем поинтересоваться, во сколько он оценивает точно такую же фирму конкурента, то разница между этими двумя оценками может оказаться в несколько раз.
Это же касается и любых других товаров или услуг, к которым мы имеем отношение. Особенно остро эта проблема встаёт во время крупных сделок с уникальными товарами, которые есть на рынке в единственном экземпляре и цена которых определяется в ходе переговоров продавца и покупателя.
Лучший способ избежать в этом случае конфликта и потери сделки — привлечь третью сторону для независимой объективной оценки и обоснования справедливой цены.
Эффект Веблена: спрос на имиджевый товар растёт по мере повышения его цены
Высокая цена на товары или услуги может нести самостоятельную ценность, подчёркивая высокий социальный статус того, кто может себе это позволить.
Драгоценности, одежда, вина, предметы искусства, часы и прочие аксессуары прекрасно вписываются в эту модель. Правда, одной только высокой цены недостаточно, чтобы обеспечить интерес аудитории. Это, скорее, последнее из множества необходимых звеньев в цепи.
Эффект контраста: удовлетворённость зарплатой зависит не от её суммы, а от того, как она изменилась
На одной и той же должности к одной и той же зарплате люди могут относиться совершенно по-разному в зависимости от того, сколько они получали раньше. Те, кто получал меньше, будут довольны и мотивированы, а те, кто больше — не особенно.
Из-за этого эффекта ошибки в системе материального стимулирования могут привести к тому, что сотрудники, по какой-то причине получавшие большие премии и бонусы, окажутся демотивированными, вернувшись к своей обычной зарплате, даже если она выше среднего по рынку. Так что подумайте как следует перед тем, как проявлять чудеса щедрости.
«Проклятие знания»: более информированным людям сложно понять точку зрения менее информированных
Те вещи, в которых мы сумели разобраться, кажутся нам очевидными и у нас вызывает возмущение «тупость» других, когда они слишком долго не могут вникнуть в суть того, что мы им пытаемся втолковать.
А так как обычно в компании самыми информированными людьми бывают руководители, то поговорка «я начальник — ты дурак» приобретает научное подтверждение. По крайней мере, по ощущениям руководителей.
С этим нужно просто смириться и раз за разом спокойно объяснять работникам, чего вы от них хотите. Относитесь к ним, как дебильным, но любимым детям и всё будет хорошо.
Хоторнский эффект: наблюдение само по себе меняет в лучшую сторону поведение тех, за кем наблюдают
Участие в эксперименте или проекте развития даёт людям то, чего им очень часто не хватает — внимание руководителей и коллег. Часто уже этого оказывается достаточно, чтобы поднять уровень ответственности, мотивации и улучшить результаты работы.
У эффекта есть и неприятная сторона: при нормировании работ сотрудники часто «выкладываются» и показывают результаты, которые оказываются недостижимыми в повседневной работе. Из-за этого страдает точность планирования, а работники кажутся руководству лентяями и бездельниками.
Возможно, так оно и есть, но про Хоторнский эффект забывать всё равно не стоит.
Выученная беспомощность: после серии неудач работники предпочитают страдать, а не искать выход
Люди очень быстро учатся — достаточно всего нескольких повторений, чтобы они выучили урок. И если раз за разом усилия работника приводят к неудаче, то с высокой вероятностью он решит, что не стоит и пытаться изменить ситуацию к лучшему, даже если для этого есть все возможности.
Именно этим опасны завышенные планы и премии, которые практически нереально получить, — работники приучаются считать себя неудачниками и смиряются с этим. Последствия у этого явления самые неприятные: подавленность, депрессия, низкая производительность и суицидальные наклонности, поэтому желание сэкономить на премиях или просто чрезмерный оптимизм могут дорого обойтись компании.
Эффект храповика: люди больше огорчаются от потери чего-то, чем радуются получению этого же
Так устроена наша психика: отрицательные стимулы работают в несколько раз сильнее положительных. Поэтому даже небольшие штрафы воспринимаются работниками очень болезненно, а однажды повысив зарплату, очень сложно снова её понизить без существенной демотивации.
В том числе и поэтому люди так не любят отдавать долги: берут-то деньги чужие и на время, а отдавать приходится свои и навсегда.
Стокгольмский синдром: примерно в 8% случаев жертва начинает симпатизировать своему агрессору
Садистам на заметку: всегда найдутся люди, готовые искренне любить руководителей, которые буквально вытирают о них ноги — унижают, орут, наказывают и так далее. В целом в популяции их немного, но для небольшой компании всегда можно найти несколько штук.
Поэтому часто самодуры и деспоты оказываются довольно успешными руководителями. Вопрос только в том, хочется ли вам играть в садо-мазо на работе или вы предпочитаете более здоровые отношения с сотрудниками?
Локус контроля: люди объясняют свои провалы или только внутренними, или чисто внешними причинами
Те, кто связывает свои успехи и неудачи со своими собственными действиями, имеют «внутренний локус контроля». С такими работниками приятно иметь дело — ведь, если что-то идёт не так, они быстро понимают, что им нужно предпринимать какие-то действия — менять технологию, учиться, работать над ошибками и так далее.
Совсем иное дело — работники с «внешним локусом контроля». Что бы ни произошло, виноват кто-то другой: поставщики, коллеги, руководитель, клиент, мировой финансовый кризис или иные обстоятельства. А если они (по их мнению) всё сделали правильно, зачем что-то менять?
Поэтому во многих компаниях на приличные должности работников с внешним локусом контроля просто не берут — кому вместо результата нужна красивая и убедительная история о том, почему ничего не получилось?
Эффект Ресторфф: выделяющийся из однородного ряда объект запоминается лучше других
Особенно полезно в этом эффекте то, что привлечь внимание можно формой (что не сложно), а запоминается лучше содержание (что бывает очень кстати).
Отличия бывают двух видов: когда стимул отличается от окружающих его стимулов и когда этот стимул отличается от того, с чем человек сталкивался раньше.
Именно благодаря этому эффекту на конференциях и выставках запоминаются компании, которые нашли способ выделиться на фоне остальных, редкие поощрения запоминаются лучше регулярных наказаний, а важные мероприятия (например, стратегическую сессию) лучше проводить в новых, необычных местах.
Эффект доктора Фокса: выразительность речи может полностью скрыть изъяны в её содержании
Идеальный вариант — если у вас всё в порядке и содержанием, и с его подачей. Но если вам приходится выбирать, чем пожертвовать во время переговоров, совещания или выступления на конференции, даже не сомневайтесь — интересная и эмоциональная подача важнее.
Информации сейчас больше, чем достаточно, а вот ярких и интересных людей всегда не хватает. Просто вспомните, скольких вы знаете успешных политиков или бизнесменов с учёной степенью, но без харизмы, и всё встанет на свои места.
Переоценка трендов: люди больше верят в усиление необычного поведения систем, чем в возврат к норме
Это то, что мы сейчас наблюдаем по отношению к курсу доллара (или цене барреля нефти): любое заметное колебание воспринимается как начало развития тренда, который приведёт либо к обвалу рубля, либо к краху доллара, причём очень быстро.
На деле же экономические системы демонстрируют удивительную стабильность даже в самых сложных ситуациях, пытаясь вернуться к равновесию, то есть средним значениям.
Даже когда сильный тренд действительно есть, экономические системы двигаются по нему в разы медленнее, чем этого ожидают непрофессиональные участники рынка, да ещё и с регулярными отскоками.
Функциональная закреплённость: привычное назначение чего-либо мешает использовать это как-то иначе
Это в равной степени касается как инструментов, так и профессиональных навыков. Стереотипы, связанные с привычными способами и контекстами их использования, мешают людям применять их в непривычных ситуациях или необычным образом.
Так, например, навыки разрешения конфликтов не мешают даже отличному переговорщику забывать о том, что эти же способности можно применять со своими коллегами, а до маркетолога не доходит, что свои идеи было бы полезно «продать» руководству компании.
Криптомнезия: чужие идеи, воспринятые человеком, через некоторое время осознаются как свои
Многие руководители этим грешат, причём совершенно неосознанно. Сначала подчинённые долго и безуспешно пытаются их в чём-то убедить, а через какое-то время руководители подают это, как свою собственную гениальную идею.
Тщеславных подчинённых это жутко злит, а умные учатся этим пользоваться, умело вкладывая в голову руководителя выгодные им мысли и ловко избегая любой за них ответственности в случае неудачного исхода.
Эффект Даннинга-Крюгера: плохие работники особенно склонны к завышенной самооценке
В самом начале профессиональной карьеры развиваться очень просто и даже небольшие усилия позволяют добиться серьёзного прогресса. Этот первый успех кружит голову и зелёные ещё новички начинают считать себя несомненными талантами со всеми вытекающими — завышенными запросами и ожиданиями.
Позже, после столкновения с суровой реальностью, опыт работников растёт, а самооценка падает. В результате неплохие профессионалы часто себя недооценивают, в отличие от новичков.
Это — прекрасная возможность заполучить хорошего работника за скромные деньги. Не зря говорят: за одного битого двух небитых дают. Вот только кто будет возиться с молодёжью?
Эффект Дженовезе: чем больше свидетелей, тем меньше тех, кто окажет реальную помощь
Чем больше людей участвует в чрезвычайной ситуации, тем больше вероятность того, что они не предпримут никаких полезных шагов, надеясь друг на друга, пока не станет слишком поздно.
Эффект Дженовезе усугубляется, если люди плохо знакомы друг с другом, ситуация новая и неоднозначная — непонятно, нужно ли что-то делать вообще или всё рассосётся само по себе.
Этот эффект может приводить к полному параличу коллективных органов принятия решений (советов директоров, например) в кризисных ситуациях. Лечится командообразованием и чётким распределением областей ответственности среди управленцев.