Итак, комплименты. Даже если вы — законченная сволочь и ненавидите всех людей без исключения, это не освобождает вас от необходимости с ними сосуществовать и даже работать (разве что вы по какой-то причине уже сидите в одиночной камере). Будем реалистами: если поработить весь мир у вас пока не получается, нужно научиться в нем жить. Давайте-ка для начала разберемся, как можно манипулировать этими жалкими созданиями — людьми.
Начнем с главного: людей можно (и нужно) дрессировать. Известно, что чем животное умнее, тем лучше поддается дрессировке и тем большему количеству полезных вещей можно его обучить. Человек — очень сообразительное животное, и, следовательно, дрессировать людей гораздо проще и полезней, чем собак, обезьянок и кошек.
Суть дрессировки — подкрепление полезного для нас поведения и наказание за то, что мы считаем неправильным. В сторону «наказать» фантазия у всех человеконенавистников и так работает отлично, так что отдельно останавливаться мы на этом пока не будем, а вот о поощрениях придется поговорить.
Сегодня мне хочется поговорить про разрешение конфликтов. Начнем с того, что конфликт — абсолютно нормальное состояние человека. Пока человек жив и находится в сознании, он все время находится в состоянии конфликта: с отдельными личностями, с целыми их группами, с самим собой, в конце концов. Более того, конфликтовать со всеми подряд человек начинает гораздо раньше, чем говорить и ходить. Как только человек начинает проявлять свои интересы, они тут же входят в противоречие с чьими-то еще, а это и есть конфликт.
Первыми, разумеется, появляются конфликты с родителями. Грудной ребенок хочет есть и требует срочно предъявить ему сиську, в то время как его мамаша в этот момент хочет хотя бы немного поспать. Ребенок начинает ходить и хочет узнать, что произойдет, если сунуть пальцы в розетку, а папа не хочет, чтобы итогом двух лет бессонных ночей стала обугленная тушка в слюнявчике. Ребенок идет в садик и хочет посмотреть, что там у куклы под юбкой, но второй такой же карапуз отбирает ее, потому что хочет попробовать оторвать ей голову и выяснить, что там внутри. Все это — межличностные конфликты.
По мере того, как человек взрослеет и больше узнает об этом мире, конфликты становятся сложнее. В определенный момент появляются внутриличностные конфликты. Это когда одному и тому же человеку одновременно хочется двух взаимоисключающих вещей: и на елку залезть, и попу не ободрать. В школе, например, хочется одновременно и прогулять школу, и не получить двойку за контрольную по математике. Чуть позже — хочется ничего не делать, но при этом иметь квартиру, машину, симпатичную девушку и не иметь проблем с законом. Такая вот коллизия…
Когда люди даже не осознают, в каких именно конфликтах они участвуют, и не понимают причины конфликтов, они не могут и управлять конфликтами. Неразрешенные межличностные конфликты постепенно превращаются во внутриличностные, что приводит к очень неприятным последствиям. От нереализованных желаний и связанных с этом постоянных неприятных переживаний часто страдает здоровье, портится характер, человек превращается в желчного брюзжащего лузера и плавно скатывается вниз по социальной лестнице. Нам такая перспектива не улыбается, поэтому давайте разбираться, что можно и нужно делать, когда вы попадаете в конфликтную ситуацию.
Вариантов действий, на самом деле, совсем не много. Все возможные сценарии поведения в конфликте сводятся к вариациям на тему пяти основных стратегий:
приспособление
избегание
компромисс
соперничество
сотрудничество
Каждая из этих стратегий может быть применена «от слабости», то есть вынужденно, когда других вариантов нет, или «от силы» — когда мы могли бы поступить и по-другому, но считаем правильным использовать именно эту стратегию.
Никто из нас не любит платить штрафы и почти никто — инспекторов ГИБДД, которые пытаются получить от нас эти самые штрафы всеми правдами и неправдами. Штрафы я тоже не люблю, а вот сотрудников ГИБДД — очень даже, потому что для меня они — милые, дружелюбные и безобидные создания, на которых очень удобно тренироваться в использовании различных управленческих технологий. Главное — изменить свою точку зрения.
Способность выйти за рамки обыденного и взглянуть на свои проблемы по-новому, с другой точки зрения — очень полезная штука. Мы слишком часто становимся заложниками одного единственного взгляда на происходящее, что серьезно мешает нам быть эффективными и получать от жизни максимум удовольствия. Мне взглянуть на вещи под разными углами помогает техника «шести шляп», придуманная Эдвардом де Боно, одним из лучших специалистов в области креативного мышления.
Суть методики очень проста: есть шесть основных режимов, в которых может работать наше сознание. Каждому из них мы ставим в соответствие воображаемую шляпу какого-нибудь цвета: белую, черную, красную, желтую зеленую или синюю. Наша задача состоит в том, чтобы понимать, какая шляпа из шести находится у нас на голове в каждый момент времени, и последовательно менять их, меняя и свой взгляд на проблему.
Белая шляпа символизирует информацию и факты
Черная — опасности и проблемы
Красная — эмоции, чувства и интуицию
Желтая — преимущества, достоинства и возможности
Зеленая — креативность, новые идеи и альтернативы
Синяя — смысл, контекст ситуации, процесс мышления
Давайте теперь разберемся, как техника «шести шляп» работает на практике. Представьте себе, что вас остановил
наглый, отожравшийся гаишник сотрудник ГИБДД…
Считаете, что вы — самостоятельный человек, который всегда принимает решения своим собственным умом? Боюсь, что вы немного заблуждаетесь. Вот вы пришли в магазин и выбрали коробку сока — сами? Из 50 видов? А, может быть, кто-то вам в этом помог? Или даже навязал этот выбор — из корыстных побуждений?
Сейчас мы с этим разберемся и начать придется с того, каким образом мы вообще принимаем решения. Есть такая интересная психологическая концепция «атрибутивная модель принятия решений». Звучит немного страшно и непонятно, но по сути все просто: любой предмет или явление наш мозг запоминает и соотносит с другими предметами с помощью набора признаков (атрибутов).
Как, например, мы понимаем, что вот это конкретное животное, которое стоит перед нами — собака? Очень просто! Еще Конфуций говорил: «если оно выглядит, как собака, лает, как собака, и кусается, как собака — значит, оно и есть собака». То есть, предмет под названием «собака» описывается такими атрибутами, как «четыре ноги», «вытянутая морда», «пушистая шкура», «хвост», «зубы», «умеет лаять», «иногда кусается» и так далее. Список атрибутов на самом деле очень длинный и подробный, он включает в себя вообще все, что мы знаем о собаках и постоянно увеличивается.
Нашему мозгу длинный список атрибутов нужен для того, чтобы отличать один предмет от другого. Под описание «млекопитающее, с четырьмя ногами, зубами и хвостом» кошка подходит ничуть не меньше, чем собака, так что мозгу приходится выбирать из всего списка известных ему атрибутов наиболее важные и показательные. Со временем мы накапливаем знания, опыт и узнаем, что наша злобная зубатая сосиска — млекопитающее, что её нужно кормить «Chappi» и что она любит играть с мячиком. У каждого из нас есть свой собственный опыт, так что наборы атрибутов у всех людей немножко отличаются. Чем меньше у человека времени на принятие решения, тем меньшее количество атрибутов он успевает принять во внимание. Времени не хватает всегда, так что человек обычно определяет для себя 5-10 основных атрибутов и на этом все заканчивается.
Вот тут-то на сцену и выходят маркетологи. Что такое хороший сок в вашем понимании? Навскидку: вкусный, полезный, недорогой. Это совсем не облегчает нам выбор, так как все соки стоят примерно одинаково, на каждом из них написано, что он жутко полезный и одним глотком удовлетворяет суточную потребность в витаминах для слона среднего размера, а попробовать их нельзя — охрана в магазине почему-то считает, что это неправильно.
Вы думаете, что очень много работаете? Ну-ну. На самом деле, в году всего 247 рабочих дней и 117 выходных, то есть на один выходной приходится всего два рабочих дня. Конечно, это не предел. В Шри-Ланке, например, можно отдыхать еще лучше — количество официальных праздников там в два раза больше, чем в России (24 против 12). И тем не менее, времени на отдых у нас вполне достаточно. Проблема состоит в том, что мы практические не умеем отдыхать.
Нам с детства вбивают в голову убеждение, что человек должен приходить с работы уставшим. Не устал — значит, плохо поработал. На самом деле все обстоит с точностью до наоборот. Уставший человек не может работать эффективно! Он просто просиживает штаны на работе, тупо пялясь в монитор и пребывая в уверенности, что совершает трудовой подвиг. А совершает он на самом деле несколько преступлений сразу: причинение самому себе телесных повреждений, халатность при исполнении должностных обязанностей и мошенничество в придачу: работодатель думает, что платит деньги за работу, а на самом деле оплачивает сотруднику занятия изощренным мазохизмом.
Отдыхать нужно умеючи, с чувством, толком, расстановкой. Хороший отдых как хороший секс — должен быть регулярным и доставлять удовольствие. Чем чаще и качественнее мы отдыхаем, тем лучше наши результаты на работе и тем меньше времени мы тратим на восстановление сил. Начнем с того, что отдых и удовольствия — вещи разные. Если вы думаете, что «отдохнуть на выходных с друзьями» это значит пойти в баню, напиться вдребезги, шляться всю ночь по кабакам, уснуть под утро у кого-то в гостях, скрючившись в кресле, и проснуться к обеду следующего дня с дикой головной болью и заклинившей шеей, то вы, мягко говоря, заблуждаетесь.
Есть такой гуру менеджмента — Ицхак Адизес. Сначала он выделил четыре типа руководителей, а затем убедительно доказал, что идеального руководителя в природе не существует. Собственно, не велика новость — мы об этом уже давно догадывались. Но, оказывается, эта модная модель может нам подсказать в обычных отношениях между людьми гораздо больше полезного, чем любой гороскоп.
Вот, например, вы наблюдали когда-нибудь, как женщины делают уборку? Между прочим, это очень поучительное зрелище:
Утром женщина берет пылесос и приходит с ним в комнату.
В комнате, в самом центре ковра гордо лежат грязные носки. Она берет их и несет в ванную, чтобы положить в стиральную машинку.
В ванной она замечает, что кран покрылся водным камнем и идет на кухню, за моющим средством.
Взяв средство и тряпку она идет обратно, по пути протерев грязное зеркало в прихожей.
В ванной она чистит кран, ванную и переходит в туалет.
После того, как с сантехникой покончено, она решает, что после всего этого нужно смазать руки кремом.
Ищет крем, заодно наводит порядок на полке с косметикой.
Заметив, что один из кремов почти закончился, звонит подружке, которая распространяет Mary Key, чтобы заказать новую дозу.
Проговорив полтора часа, вспоминает, что надо готовить обед, но что-то из продуктов кончилось.
Одевается, красится, идет в гастроном. По дороге заходит еще в пару-тройку магазинов.
Приходит, переодевается. Замечает, что в прихожей грязно, вытирает пол перед дверью.
Разбирает продукты, начинает готовить — обед? Или уже ужин?
В этот момент (уже поздно вечером) с работы приходит муж и она кричит ему, стоя у плиты: дорогой, пропылесось, пожалуйста, быстренько, а то у меня все подгорит!
Думаете, это случайно так происходит? Как бы не так! Это следствие одной из закономерностей, общих как для крупных организаций, так и для отдельной семьи.
По Адизесу, всех людей можно поделить на категории по двум признакам:
ориентация на краткосрочную (здесь и сейчас) либо долгосрочную (когда-нибудь) перспективу,
ориентация на достижение результата (любой ценой) либо на максимальную эффективность (больший результат при меньших затратах).
Из этих категорий получается всего четыре возможных комбинации: P A E и I:
Так сложилось исторически, что мужчины преимущественно стремятся к эффективности и ориентируются на долгосрочную перспективу, в то время как женщины в большинстве своем живут сегодняшним днем и предпочитают получать быстрые, конкретные результаты.
В реальной жизни в человеке одна из этих черт является основной, остальные (одна-две) тоже могут присутствовать, хотя и не так явно. Когда одна черта в человеке доминирует, это сразу становится заметно.
P в чистом виде живет по принципу «здесь и сейчас». Как только в обозримом пространстве появляется какое-то дело, он (или она) смело засучивает рукава и начинает его делать, все остальное отходит на второй план. Правда, в процессе он может неожиданно наткнуться на другое дело и переключиться на него. Поэтому Р всегда занят, всегда спешит, у него всегда не хватает времени. Это не дает ему времени остановиться, сосредоточиться и подумать о том, как можно сделать свои дела эффективнее и нужно ли их делать вообще. В истории с уборкой женщина — типичный P: трудолюбивый, энергичный, ответственный и немножко бестолковый.
Я с детства пытался понять, как вести себя с другими людьми. Вот сделал мне кто-то гадость — и что с этим делать? Как относиться к такому человеку? Сразу дать по морде или подождать, дать ему шанс исправиться? А может, простить — «ударившему тебя по правой щеке подставь левую» — ведь так учит Евангелие? Или лучше вообще не дожидаться, пока тебе сделают что-то плохое и самому нанести упреждающий удар?
Желающих научить меня жить всегда было достаточно, вот только советовали они вещи часто диаметрально противоположные. Мама говорила одно, папа — другое, в книжках было написано третье и так далее. Нужно было что-то выбирать и я задавался вопросом: почему я должен поступать именно так, а не иначе? Где доказательство того, что вот это — хорошо и правильно, а это — нет?
Вразумительных ответов я не нашел. В качестве подтверждения своей правоты мне рассказывали различные истории, но отдельный случай без статистики — не доказательство, ведь всегда можно найти отдельные примеры, которые подтвердят или опровергнут любую точку зрения. Меня это не убеждало. К авторитетам, которые предлагают верить им без всяких доказательств, я тоже с детства относился с недоверием. Одним словом, я запутался. Все, что мне оставалось — прислушиваться к себе, своему настроению и совести, принимая решения. Как и все, время от времени я совершал ошибки.
Только теперь, по прошествии нескольких десятилетий, я нашел ответы на свои вопросы и произошло это совершенно случайно. Не так давно мне попалась ссылка на статью, в которой описывался турнир компьютерных алгоритмов, который проходил еще в 1980 году, тридцать лет назад. Эта статья стала для меня своего рода откровением и серьезно изменила мои взгляды на этику.
Я понял, что в сутках больше, чем 24 часа, когда научился смотреть на время по-другому. Иногда бывает очень полезно подумать о вещах, которые с детства кажутся нам простыми, привычными и понятными. Чаще всего оказывается, что всё обстоит как раз наоборот.
Самое серьезное заблуждение, связанное со временем, заключается в том, что мы воспринимаем его как материальный объект со всеми присущими ему свойствами. Это неудивительно, так как часы хорошо помогают поддерживать иллюзию измеримости и непрерывности времени. Каждый день воспринимается нами, как шкаф или стеллаж с полочками. Этих полочек ровно 24 и они все одинакового размера. На каждую полочку можно что-то положить, и в определенный момент полочка становится занятой, больше туда уже ничего не лезет.
Первое, что делает человек, когда задумывается о личной эффективности — начинает освобождать место на полочках. Смотрит внимательно на все, чем занято его время, взвешивает — нужно / не нужно и пытается избавиться от всего лишнего. Это действие приносит определенную пользу, но совершенно не добавляет удовольствия от жизни. Подумайте сами: вам приходится отказываться от чего-то. Да, сознательно, взвешенно, но отказываться!
Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат — начинают кивать друг на друга — это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете, ждете, а результат — ни в борщ, ни в красную армию.
Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных. До сих пор на эту тему никто не написал ничего полезнее и интереснее, чем Генри Минцберг.
Каждый раз, когда кто-то из новичков приходил ко мне через неделю после начала испытательного срока, я знаю, какой разговор у нас произойдет. Он или она смотрели на меня глазами, в которых светилась вся грусть еврейского народа, вздыхали, мялись и заявляли, что хотят уволиться.
На закономерный вопрос о причине они отвечали примерно следующее:
Я не понимаю, чего от меня хотят! Мне ставят задачи в стиле «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Я пишу отчет по исследованию, а руководитель проекта говорит мне, что отчет получился скучный и неинтересный и просит его переделать. Когда я спрашиваю, что конкретно нужно переделать, он пожимает плечами и говорит: ну это же очевидно! Отчет должен читаться как детективный роман, содержать новизну, из очевидных фактов должны следовать сильные, небанальные выводы, важные для бизнеса клиента. Больше иллюстраций, ни одной таблицы без выводов и комментариев. И еще: текст должен быть структурирован. Важные вещи нужно выделить, подчеркнуть, обвести рамочкой. Но при этом текст не должен выглядеть аляповато!
На этом месте новичок опускал голову и грустно заключал: я переделывал текст пять раз. Ну почему нельзя сразу объяснить, что от меня требуется?! Я не могу понять, то ли надо мной издеваются, то ли я тупой и не подхожу для этой работы…
