Почему в компании все ненавидят всех? Собственники недовольны топ-менеджерами, те — руководителями среднего звена, которые, в свою очередь, критикуют сотрудников. А сотрудники считают клиентов невыносимыми. В итоге клиенты терпят компанию лишь от безысходности. Этот замкнутый круг, известный как «круг неуважения», медленно разрушает бизнес изнутри.
Держать всё в железном кулаке необходимо, потому что бизнес, предоставленный самому себе, подобен телеге, которая катится, но катится только под гору. К сожалению, ошибки контроля могут разнести эту телегу ещё до того, как она скатится с горы и вляпается в каменную стену. Давайте проверим, совершаете ли вы одну из семи самых распространённых и опасных для вашего бизнеса ошибок контроля.
Вчера на тренировке мне мечом пробили навылет фехтовальную перчатку. Я просто вынул из неё застрявший клинок — он лишь скользнул по ладони, не задев её, а девочки из нашей группы начали шутить что, вероятно, если бы клинок пробил мне руку, я точно так же вынул бы его и продолжил драться.
Мы посмеялись, а затем у меня внезапно разблокировалось детское воспоминание: бегая лет в десять с пацанами по какому-то пустырю в кедах, я случайно наступил на доску с торчащим из неё ржавым гвоздём и, разумеется, пробил ногу практически насквозь.
Сегодня мы поговорим о том, как коварные маркетологи в буквальном смысле взламывают наш мозг с помощью модели потребительского выбора, которая была заложена ещё в 1967 году Мартином Фишбейном и Айзеком Айзеном. Эта модель описывает то, как мы выбираем продукты, товары, услуги и даже места работы. И если вам кажется, что свой выбор вы всегда совершаете самостоятельно и рационально, то у меня для вас плохие новости.
Если в системе материального стимулирования персонала есть слабые места, то рано или поздно сотрудники найдут их и будут использовать, пытаясь получать больше, работая при этом меньше, или даже нанося компании прямой ущерб своими действиями.
Зная всего семь нот, можно сыграть любую мелодию. Зная всего шесть механизмов координации, можно управлять любым количеством подчинённых.
Коучи и специалисты по командообразованию любят говорить, что 2 + 2 = 5, имея в виду, что люди, собранные вместе, показывают гораздо более высокую эффективность, чем каждый по отдельности. Математики с этим не соглашаются и говорят, что 2 + 2 = 4, имея на это основания. А вот Максимилиан Рингельман, профессор, агроном, инженер, работавший во Франции в начале XX века, экспериментально доказал, что в случае командной работы 2 + 2 часто равняется трём.
Всё началось с того, что я забыл рюкзак в электричке. Мы ехали с женой покататься на моноколёсах вдоль залива, было жарко, я был погружён в свои мысли и, когда электричка остановилась в Солнечном, просто встал и вышел из поезда, оставив рюкзак на багажной полке.
Обидно, но жена обнаружила это раньше меня, когда мы выбрались из толпы и она своим женским инстинктом почувствовала, что муж едет порожняком и, значит, что-то идёт не так. Электричка, разумеется, к этому моменту уже давно ушла.
Давайте поговорим об одной из самых серьёзных и, с другой стороны, неочевидных проблем делегирования. О проблеме, без решения которой невозможно избавиться от текучки или хотя бы частично переложить её бремя на плечи своих сотрудников.
Сегодня я расскажу вам про матрицу Херси – Бланшара. Звучит страшновато, но на самом деле это очень простая и полезная вещь. Я часто использовал её, когда новые сотрудники спустя неделю работы приходили ко мне и говорили: «Я не понимаю, чего от меня хотят. Я хочу уволиться». Тогда я вёл их к флипчарту и рисовал им эту матрицу.