Сегодня я расскажу вам про три интереснейших эксперимента, которые проливают свет на глубины человеческой души, на то, что мотивирует людей, если не деньги, и дают нам ориентиры относительно того, каким образом руководитель может вдохновить сотрудников и придать им дополнительную мотивацию.
Эксперимент 1: Кексы Betty Crocker
Первый пример – это даже не эксперимент, а реальная история, произошедшая в пятидесятые годы прошлого века в Америке с компанией Betty Crocker. Эта компания занималась производством продуктов питания и в какой-то момент придумала сухую смесь для выпечки кексов. Там было уже всё готово: мука, разрыхлители, сахар, добавки, сухое молоко, сухой яичный порошок. Оставалось только добавить воды, размешать, разлить по формочкам, поставить в духовку, подождать указанное время – и готовые вкусные кексы можно было подавать к столу.
Идея была замечательная, вкус – хороший, но хозяйки почему-то наотрез отказывались покупать этот продукт. Маркетологи серьёзно задумались, чего же в этих кексах не хватает. Они начали проводить фокус-группы, выясняя, почему хозяйки не хотят его покупать. И выяснили: хозяйки не ассоциировали процесс выпекания готового кекса с готовкой, с тем, что они заботятся о близких, делают им вкусняшку, стараются, вкладывают в неё своё сердце и душу.
Тогда маркетологи придумали, как улучшить этот продукт. Они убрали из него яйца и молоко. Теперь хозяйки были вынуждены самостоятельно разбивать яйца, добавлять молоко, размешивать всё это. Чудесным образом продажи этого сухого кекса выросли на 300%.
Вдумайтесь: продукт стал хуже, а продажи выросли. Ровно потому, что хозяйки начали ощущать свой вклад. «Мы сделали этот вкусный кексик. Мы постарались. В нём есть капелька нашей души», – думали они, и это их мотивировало.
Эксперимент 2: Оригами Дэна Ариели
Позже, в 2005 году, один из моих любимых поведенческих психологов Дэн Ариели провёл ещё один эксперимент. Он взял три группы людей.
Первой группе раздали листики с разметкой для оригами. Нужно было сложить по линиям и получить бумажную лягушку. Понятное дело, что в первый раз люди сложили лягушек так себе: кто-то ошибался, у кого-то листик помялся, лягушки получились корявенькие, страшненькие. Тем, кто делал этих лягушек, предложили их выкупить: «За какую сумму вы готовы забрать их к себе домой?» В среднем получилась цена порядка 5 долларов за лягушку.
Во второй группе люди не делали лягушек, они наблюдали за первой. Когда им предложили выкупить этих же лягушек, они предложили цену в пять раз меньше – по одному доллару в среднем за лягушку.
Третьей группе показали, как правильно складывать этих лягушек, как должна выглядеть качественно сделанная лягушка. Когда им предложили выкупить тех лягушек, которые сделала первая группа, они согласились их купить по цене примерно 50 центов за штуку – в 10 раз дешевле, чем готова была заплатить первая группа.
Что изменилось у этих групп? Лягушки-то всё те же. Этот эксперимент очевидным образом показал, что люди, которые вложили своё время, свои силы, свою душу в какой-то продукт, услугу, компанию, работу, ценят её намного выше, чем те, кто этого не делал.
Эксперимент 3: Эффект IKEA
Третий эксперимент был проведён в 2011 году с конструкторами и мебелью IKEA. Вообще, парадокс IKEA: когда ты сам собираешь своими руками вот эту косоногую табуретку – вот она стоит, шатается, выглядит, может быть, не очень, – но она тебе дороже, чем точно такая же табуретка, но которую можно купить в магазине.
Этот эффект изучали два американских исследователя, Майкл Нортон и Дэниэл Мокон, и выяснили, что люди в среднем готовы за такую self-made мебель, в которую они вложили свой труд, заплатить на 63% дороже, чем за такую же мебель, но уже готовую.
Тоже парадоксально, тоже контринтуитивно. Мы все понимаем, что тратить своё время и силы, чтобы получить точно такой же результат, но ещё и заплатить за него больше, – это как-то очень странно. И тем не менее так это работает.
От теории – к практике
В эффекте IKEA, и в эксперименте Дэна Ариели, и с кексами Betty Crocker работала одна и та же история. Люди любят быть последовательными. Люди любят иметь цель. И если даже эта цель не очевидна, они сами её для себя придумают. Когда они занимаются каким-то делом серьёзно, долго, их потраченные усилия являются для них самостоятельным подтверждением того, что делали они это ненапрасно. А если им ещё заранее объяснили, что у этой задачи есть великая цель, большая миссия, что это принесёт пользу, – ещё лучше.
Соответственно, если мы хотим, чтобы наши люди были замотивированы при выполнении задач, мы можем использовать несколько инструментов.
Первый пункт. Надо объяснять им цели, «продавать» их. Любая целенаправленная деятельность для человека гораздо интереснее, чем бессмысленная. Для людей важно иметь цель.
Второе. На старте выполнения задачи мы можем предложить людям подумать над тем, каким образом реализовать эту задачу, самим принять какие-то решения. Тогда срабатывает эффект присутствия при рождении: «Это наша идея, наша задача, тот способ, который мы придумали». Это мотивирует людей ещё сильнее.
Третье. После того как люди начинают выполнять задачу и создают полезные результаты внутри неё – возможно, это хороший кейс, элемент программного продукта, библиотека, новый метод в менеджменте и консультировании, новая деталь или методика расчёта, – этому можно присвоить имя. Человек вложился, сделал какую-нибудь софтверную библиотечку – назвать её его именем. Получился интересный кейс – опубликовать его с именем этого человека. Это мотивирует ещё сильнее: «Как же, это я сделал, это моё, оно мне теперь дорого».
Понятно, что у всего этого есть обратная сторона. Однажды приняв какое-нибудь не очень верное решение, людям сложно от него отказаться – потому что оно моё, оно уже ценное. Начав безнадёжный проект, который уже на первых стадиях становится очевидно неуспешным, очень сложно его прекратить, отстраниться. Такое тоже бывает, это надо учитывать.
Но позитивные «эффекты IKEA» могут очень сильно мотивировать людей.
Четвёртое. Когда мы дали людям цель, дали возможность поучаствовать в принятии решений, дали возможность повесить своё имя на результат, мы в конце можем их ещё и оценить дополнительно – дать социальное подтверждение того, что цели были выбраны правильно, что они молодцы, что их работа действительно кому-то нужна.
Эти четыре элемента являются сильнейшими нематериальными стимулами, гораздо сильнее, чем просто какие-то сферические в вакууме грамоты «Сотрудник года», переходящий вымпел, доска почёта. Это очень конкретные вещи, которые привязывают сотрудников к конкретной деятельности и стимулируют их двигаться дальше.
Друзья, подписывайтесь на мой Твиттер (там я пишу чаще) и Телеграм, чтобы получать анонсы новых материалов.
Комментариев: 0