Ваш проект терпит крах, несмотря на все ваши героические усилия и навыки проектного менеджмента? Вполне возможно, что это происходит потому, что на самом деле это и не проекты вовсе, и вы применяете для управления ими инструменты, которые просто не предназначены для этой цели. Цена такой ошибки — не только сорванный дедлайн, раздутый до безобразия бюджет и выгоревшая команда, но и ваша личная репутация. Если вы не понимаете, в какой именно парадигме управления оказались, то не сможете избежать этой ловушки.
Поэтому в этом видео я расскажу вам, чем отличаются регулярное, проектное, программное и инновационное управление, как определить, с чем именно вы имеете дело, и какие проблемы вас ожидают в каждом конкретном случае. Зная это, вы сможете избегать ошибок и связанных с ними досадных провалов.
Итак, есть четыре парадигмы управления, использующие абсолютно разные инструменты: регулярная, проектная, программная и инновационная.
Регулярное управление
Регулярное управление применяется там, где есть постоянные повторяющиеся циклические процессы. Неделя за неделей, месяц за месяцем, квартал за кварталом, год за годом. Есть чёткие, понятные цели и относительно стабильная команда. Руководитель управляет входами-выходами в процесс, который уже давно отлажен, вылизан до блеска или хотя бы приведён в какое-то более или менее вменяемое состояние. Риски при таком управлении и сложность процессов управления крайне низкие.
Проектное управление
Проектное управление тоже опирается на известные технологии производства и управления. Обратите внимание, это важно. В проекте мы должны очень хорошо, от начала и до конца понимать, как мы выполним каждую задачу. Мы должны быть способны оценить её в терминах качества, сроков и бюджета. Только тогда мы говорим о проекте.
Проект отличается от регулярной деятельности, потому что технологии управления им более сложны. Нам нужно уметь заниматься сетевым календарным планированием. Нам нужно управлять рисками. Нам нужно управлять командой, потому что команда в проекте не постоянная. Нам нужно её сначала собрать для проекта, поддерживать её оптимальную производительность, а после завершения проекта — расформировать. Риски в проекте существенно выше, и проект требует более высоких компетенций от руководителя, чем регулярная деятельность.
Программное управление
Программа — это совокупность проектов, которые выполняются либо последовательно, либо параллельно друг другу и связаны между собой. При этом мы тоже очень хорошо понимаем внутри каждого проекта, как нам выполнить конкретную задачу, как её оценить в терминах сроков, бюджета и необходимых затрат ресурсов.
К тем компетенциям, которые необходимы управленцу проектами, добавляется управление пулом проектов. Что это значит? Нам нужно согласовывать отдельные проекты в программе по входам-выходам. Нам нужно удерживать стратегические цели компании, которую преследует весь этот пул проектов. Нам нужно распределять ресурсы между проектами в программе. Управление рисками в программе чуть более сложно, чем в проекте, потому что каждый из проектов может поставить под угрозу всю программу.
Кроме того, часто программы оказываются более масштабными, чем проекты, то есть занимают более длительный срок, там больше задач, больше людей, но это уже не такое принципиальное отличие.
Инновационное управление
Инновационное управление (инноватика) возникает тогда, когда из этого пазла выпадает хотя бы один кусочек. Цель может оказаться нечётко определённой или нереалистичной. Команда проекта может быть не подготовлена к совместной эффективной работе или просто отсутствовать. У членов команды может недоставать необходимых компетенций как в предметной области, так и в области управления проектом. Это тоже очень важно. Кроме того, может оказаться недостаточно технологий, ресурсов, материальных и информации для реализации целей проекта. Всё это превращает проект в инноватику с соответствующими последствиями.
Сиднейская опера
Эталонный пример того, к чему приводит инноватика, — это история строительства Сиднейской оперы. Архитектор Йорн Утзон выиграл конкурс на строительство этого здания, придумав замечательные, красивейшие сводчатые купола, которые напоминали паруса. Сейчас они прекрасно смотрятся и являются визитной карточкой города Сиднея. Правда, на тот момент, когда он их придумал, не существовало технологии расчёта прочности этих куполов и даже, собственно говоря, технологии сборки этих самых куполов. Но правительство Австралии, нимало не смущаясь, в 1959 году решило приступить к стройке.
Они приступили, и в какой-то момент упёрлись в купола. В итоге им пришлось остановить стройку на 6 лет. Разразился жуткий скандал. Йорн Утзон покинул Австралию навсегда, не дождавшись строительства своего замечательного детища, за которое он, кстати, в итоге получил Притцкеровскую премию — такой аналог Нобеля в мире архитектуры. Строительство заняло вместо 4 лет — 14 и стоило не 7 млн австралийских долларов, как планировалось, а 102. 4 года против 14, 7 миллионов против 102 – это и есть цена инноватики.
Риски в инноватике буквально запредельные, потому что весь инновационный процесс — это непрерывная череда проб и ошибок, непрерывный поток гипотез, которые нужно проверять, из которых одна, дай бог, окажется верной.
Это очень дорого и это очень плохо поддаётся планированию. Поэтому в инноватике используются специфические методы, некоторые из них нам очень хорошо известны. Это, например, в меньшей степени фазовые обороты Stage-Gate или таймбоксы, или, например, очень специфичные для инновационного процесса теории технологии, какие-нибудь теории решения изобретательских задач — ТРИЗ.
Ещё раз вам напомню, инноватика — это очень рискованно и дорого.
Если ещё проще
Если коротко и очень грубо попытаться охарактеризовать каждый из этих типов управления, то:
- Регулярное управление — это ежедневная поездка на работу на метро. Всё чётко, понятно, предсказуемо, с минимальными затратами времени и сил.
- Проектное управление — это поездка на машине по навигатору в незнакомый вам район города.
- Программное управление — это когда вы с друзьями на нескольких машинах собираетесь в длительное путешествие, переезжаете из города в город, останавливаясь там на ночёвку, и едете куда-то в дальние края.
- Инновационное управление — это гонка по незнакомой вам пересечённой местности, во время которой вы собираете свою машину прямо на ходу из
говна и палокподручных материалов.
Как попадают в ловушку инноватики?
Возникает резонный вопрос: как же руководители попадают в такую ситуацию? По своей воле или неожиданно для себя? Всё очень просто. Им ставят задачу, которая внешне выглядит как проект, потому что многократно решалась в других контекстах, в других компаниях. Например, внедрить какую-нибудь информационную систему или систему материального стимулирования в компании, провести реорганизацию или сделать ещё что-то подобное. Многие уже это делали, во многих учебниках это описано, есть успешные примеры, и, казалось бы, а чем мы хуже, почему бы и нет?
И вот когда мы ввязываемся в этот проект, начинается интересное. Оказывается, что его цели размыты, максимально неопределены или нереалистичны. Руководство говорит: «Слушай, ну ты же сам разберёшься, там у нас в стратегии где-то было написано. Ну ты же понимаешь ситуацию. Мы все стремимся к единым целям, масштабным задачам. Давай, что-нибудь там придумай, и вперёд!»
Нам не выделяют команду проекта, и мы должны решать все проблемы самостоятельно. Либо команду нам дают, но это те самые люди, которые, так же, как и мы, погрязли в текучке. У них есть своя работа, куча других обязанностей. Они завалены ими выше крыши и не могут уделять этому проекту достаточное количество времени. Даже если они могут выделять время, вполне может оказаться, что у них недостаточно компетенций. В предметной области можно найти консультантов, айтишников, которые понимают предмет проекта, но кто-то же должен заниматься календарным планированием, причём точно. Бюджетировать этот проект, связывать вводы-выводы, управлять изменениями, управлять рисками. И на самом деле, не факт, что в команде есть люди, которые это умеют делать и у которых есть на это время, желание, силы, ресурсы.
По этим же причинам концептуальная фаза проекта часто оказывается пройдена так себе. Поэтому прямо посередине проекта выясняется, что для его успешного завершения чего-то принципиального не хватает. Нет либо какой-то информационной системы, или информации, которую она должна дать, нет организационной структуры и людей, которые должны выполнять неотлаженный процесс, и так далее. И это тоже нужно сделать прямо на ходу, прямо сейчас, иначе ничего не получится. Таким образом, мы оказываемся не в проекте, а в очень жёсткой инноватике, в уравнении со многими неизвестными, которые абсолютно непонятно как решать.
Что же делать?
И что с этим делать, спросите вы? А я вам скажу: предельно честно спросите себя на старте:
- Понятны ли и реалистичны ли цели этого проекта?
- Есть ли у вас команда, которая будет им заниматься достаточное количество времени?
- Есть ли у этой команды достаточные компетенции как в предметной области, так и в области управления этим проектом?
- Есть ли все необходимые технологии, материальные ресурсы и информация для реализации этого проекта?
Если хотя бы один из ответов на эти вопросы — «нет», у вас ещё есть шансы успешно завершить этот проект, совершив трудовой подвиг и перерасходовав бюджет в разы. Но если ответов «нет» два и больше, не нужно ввязываться в этот проект.
У профессионалов есть такая фраза: «Фигню не делаем, сама получается». Что это означает? Иногда мы что-то можем не предусмотреть, сработают какие-то непредусмотренные риски, и случится фигня. Но если мы заранее видим, что фигня будет, что этот проект невозможно успешно реализовать, мы этого не делаем.
В любом случае, если мы нашли какую-то дыру в нашем проекте, имеет смысл попробовать её закрыть: прояснить цели проекта, сделать их более реалистичными, найти консультантов или дообучить команду проекта, позаботиться о том, чтобы люди у вас были в наличии, набрать необходимых компетентных людей, которые смогут этим заниматься, правильно проработать концептуальную фазу, выяснить все связи, все необходимые ресурсы, всё, что вам понадобится для реализации этого проекта, озаботиться о том, чтобы у вас были резервы, в конце концов, тщательно спланировать, проработать риски.
Вот таким образом вы сможете сделать из инноватики снова проект. А может быть, и нет. Может быть, вы убедитесь в том, что этот проект неизлечим, и тогда вы с чистой совестью от него откажетесь.
Друзья, подписывайтесь на мой Твиттер (там я пишу чаще) и Телеграм, чтобы получать анонсы новых материалов.
Комментариев: 0