Да, босс, людей мотивировать — не пельмешки трескать. Мотивируешь их, мотивируешь, а получается ерунда какая-то: один от твоих мотивирующих пенделей вдохновляется и начинает работать, другой — пишет заявление на увольнение; один душит из тебя каждую копейку, а другой не работает даже за конские бонусы; одному надо, чтобы его погладили по головке, другому — чтобы от него отцепились. От этого разнообразия человеческих придурей и долбанутостей голова идёт кругом, руки опускаются и сами тянутся к стакану.
Подожди спиваться и брось думать о дауншифтинге, всё не так страшно. Всё это многообразие безобразия укладывается в пять мотивационных типов сотрудников по Герчикову: патриот, инструментал, люмпен, профессионал и хозяин. Да, каждый из них — головная боль для руководителя, но к каждому из них есть свой ключик.
О «текучке кадров» слышали все, но в последнее время я стал замечать у наших клиентов кое-что новое. Многие из них столкнулись с ситуацией «сверхтекучести», когда за месяц может смениться до 30% персонала подразделения. Особенно сильно этому подвержены торговые представители, розничные продавцы, работники колл-центров, обслуживающий персонал, но часто это происходит и с более квалифицированными сотрудниками.
Представьте себе подразделение из 150 торговых представителей, в котором ежемесячно (в среднем) увольняется, набирается и проходит обучение 50 человек, в сезон — ещё больше. HR’ы и внутренние тренера работают не покладая рук, руководители не успевают запомнить имена новых сотрудников.
Что в итоге? Новички без опыта работают не слишком эффективно, клиенты часто оказываются ими недовольны, имидж компании падает, содержание большого отдела персонала стоит дорого, ещё и рекрутинговым агентствам приходится платить, когда свои HR’ы не справляются. Неприятно, но пока ничего особенно страшного.
Всё становится интереснее, когда компания пытается расширяться, ставит перед собой амбициозные планы и ей требуется уже не 150, а 250 человек. То есть теперь нужно набрать не только 50 (как обычно), но и еще дополнительно 100 новых. Казалось бы — в чём проблема? Больше работы для отдела персонала? Значит, нужно нанять больше рекрутёров!
Рекрутёров нанимают, но приток сотрудников почему-то всё равно не увеличивается. Требования к кандидатам снижаются ниже плинтуса, отбора фактически нет — берут всех подряд, кроме совсем уж убогих, но на работу приходят всё те же 50 человек. Объявления о приёме на работу висят на всех сайтах, в газетах, расклеены по городу, и это не помогает.
На эту статью меня вдохновила короткая заметка моего коллеги, коуча и просто замечательного человека — Филиппа Гузенюка. Благодаря ей я нашел для себя ответ на серьезный вопрос, который давно не давал мне покоя. Сам вопрос тоже не просто сформулировать, но для меня он звучит так: «сколько можно«?
Сколько раз можно по-хорошему объяснять одно и то же человеку. Сколько нужно сдерживать себя, когда человек явно нарывается на неприятности, и когда, наконец, пора ставить его на место? Сколько усилий прийдется потратить на то, чтобы загладить свою вину, если ты случайно обидел человека? Сколько имеет смысл терпеть, если кажется, что в отношениях что-то пошло не так? Как понять, есть ли у этих отношений будущее? Теперь я нашел для себя простое и понятное решение.
Ну, с людьми посторонними и так все более-менее было ясно: есть замечательный социальный алгоритм, о котором я подробно написал в статье «Око за око«:
Покажи на деле, что готов сотрудничать,
Отвечай добром на добро и ударом на удар,
Будь готов простить раскаявшихся.
Этот алгоритм отлично подходит для установления сбалансированных отношений с конкурентами/партнерами и вообще с незнакомыми людьми, но внутри одной организации или в рамках семьи, например, он неприменим, так как подразумевает постоянную готовность перейти от сотрудничества к конкуренции. Для компании это означает развал, а для семьи — развод, так что для этих случаев нужен отдельный, более тонкий механизм.
Каждый раз, когда кто-то из новичков приходил ко мне через неделю после начала испытательного срока, я знаю, какой разговор у нас произойдет. Он или она смотрели на меня глазами, в которых светилась вся грусть еврейского народа, вздыхали, мялись и заявляли, что хотят уволиться.
На закономерный вопрос о причине они отвечали примерно следующее:
Я не понимаю, чего от меня хотят! Мне ставят задачи в стиле «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Я пишу отчет по исследованию, а руководитель проекта говорит мне, что отчет получился скучный и неинтересный и просит его переделать. Когда я спрашиваю, что конкретно нужно переделать, он пожимает плечами и говорит: ну это же очевидно! Отчет должен читаться как детективный роман, содержать новизну, из очевидных фактов должны следовать сильные, небанальные выводы, важные для бизнеса клиента. Больше иллюстраций, ни одной таблицы без выводов и комментариев. И еще: текст должен быть структурирован. Важные вещи нужно выделить, подчеркнуть, обвести рамочкой. Но при этом текст не должен выглядеть аляповато!
На этом месте новичок опускал голову и грустно заключал: я переделывал текст пять раз. Ну почему нельзя сразу объяснить, что от меня требуется?! Я не могу понять, то ли надо мной издеваются, то ли я тупой и не подхожу для этой работы…
