Ты руководитель? Серьёзно? Ты уверен в этом? Потому что то, кем ты являешься, определяется не твоими фантазиями на эту тему и даже не записью в трудовой книжке, а тем, делаешь ли ты работу руководителя. Давай посмотрим, что должен делать хороший руководитель, и проверим, насколько это соответствует тому, что делаешь ты.
Почему в компании все ненавидят всех? Собственники недовольны топ-менеджерами, те — руководителями среднего звена, которые, в свою очередь, критикуют сотрудников. А сотрудники считают клиентов невыносимыми. В итоге клиенты терпят компанию лишь от безысходности. Этот замкнутый круг, известный как «круг неуважения», медленно разрушает бизнес изнутри.
Держать всё в железном кулаке необходимо, потому что бизнес, предоставленный самому себе, подобен телеге, которая катится, но катится только под гору. К сожалению, ошибки контроля могут разнести эту телегу ещё до того, как она скатится с горы и вляпается в каменную стену. Давайте проверим, совершаете ли вы одну из семи самых распространённых и опасных для вашего бизнеса ошибок контроля.
Сегодня мы поговорим о том, как коварные маркетологи в буквальном смысле взламывают наш мозг с помощью модели потребительского выбора, которая была заложена ещё в 1967 году Мартином Фишбейном и Айзеком Айзеном. Эта модель описывает то, как мы выбираем продукты, товары, услуги и даже места работы. И если вам кажется, что свой выбор вы всегда совершаете самостоятельно и рационально, то у меня для вас плохие новости.
Если в системе материального стимулирования персонала есть слабые места, то рано или поздно сотрудники найдут их и будут использовать, пытаясь получать больше, работая при этом меньше, или даже нанося компании прямой ущерб своими действиями.
Зная всего семь нот, можно сыграть любую мелодию. Зная всего шесть механизмов координации, можно управлять любым количеством подчинённых.
Коучи и специалисты по командообразованию любят говорить, что 2 + 2 = 5, имея в виду, что люди, собранные вместе, показывают гораздо более высокую эффективность, чем каждый по отдельности. Математики с этим не соглашаются и говорят, что 2 + 2 = 4, имея на это основания. А вот Максимилиан Рингельман, профессор, агроном, инженер, работавший во Франции в начале XX века, экспериментально доказал, что в случае командной работы 2 + 2 часто равняется трём.
Давайте поговорим об одной из самых серьёзных и, с другой стороны, неочевидных проблем делегирования. О проблеме, без решения которой невозможно избавиться от текучки или хотя бы частично переложить её бремя на плечи своих сотрудников.
Сегодня я расскажу вам про матрицу Херси – Бланшара. Звучит страшновато, но на самом деле это очень простая и полезная вещь. Я часто использовал её, когда новые сотрудники спустя неделю работы приходили ко мне и говорили: «Я не понимаю, чего от меня хотят. Я хочу уволиться». Тогда я вёл их к флипчарту и рисовал им эту матрицу.
Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда сотрудники, партнёры или подрядчики обещают выполнить простую задачу в определённый срок, а потом этого не происходит. Иногда мы сами, планируя работу, которая должна занимать пару часов, обнадёживаем коллег или руководителя, но по какой-то причине не успеваем сделать её вовремя.
Чтобы этого не происходило, в сегодняшнем видео я расскажу про «волшебные коэффициенты», которые помогут вам точнее планировать длительность задач.