Ключевая проблема делегирования

Посмотреть это видео на YouTube

Давайте поговорим об одной из самых серьёзных и, с другой стороны, неочевидных проблем делегирования. О проблеме, без решения которой невозможно избавиться от текучки или хотя бы частично переложить её бремя на плечи своих сотрудников.

Всё начинается с того, что руководитель, вступая в должность, или по мере роста бизнеса, когда увеличивается количество подчинённых, сложность бизнес-процессов или когда его повышают и дают более ответственный и объёмный фронт работ, сталкивается с тем, что задач становится слишком много, и он с ними уже не справляется. Именно в этот момент он обращается к учебникам по тайм-менеджменту и находит там волшебное слово – «делегирование».

Конечно, надо просто взять и делегировать свои задачи кому-нибудь другому! Во многих учебниках так и написано: «Всё, что может быть делегировано, должно быть делегировано». И вот руководитель, вооружённый этим знанием, начинает делегировать свои задачи подчинённым – и вдруг сталкивается с суровой реальностью.

А реальность заключается в том, что какие-то из этих задач не выполняются вовсе, по каким-то срываются сроки, какие-то выполняются не так и не с тем качеством, как хотелось бы руководителю. «Наверное, я что-то делаю неправильно», – думает руководитель и начинает читать учебники по менеджменту или идёт на курсы. Там он находит алгоритм делегирования, который состоит из семи пунктов и в принципе прост и логичен.

Алгоритм делегирования: семь шагов

Определение задач для делегирования. С этим всё просто. Делегировать можно практически всё, кроме некоторых задач, связанных с управлением. Например, контроль и планирование можно частично делегировать, а вот целеполагание и постановку приоритетов – нельзя. Также нельзя делегировать оценку и обратную связь сотрудникам.
Планирование деятельности. Нужно определить, когда задача должна быть закончена, сроки, объём ресурсов и качество. Эта триада является базой для планирования.
Выбор исполнителя. Всё просто: есть наши исполнители, их знания, навыки, умения, доверие к ним. Если нет исполнителя, который в нужные сроки и с нужным качеством выполнит задачу, приходится возвращаться на шаг назад и менять сроки, требования к качеству. Нужно проходиться по этому циклу, пока пазл не сойдётся – пока мы не найдём исполнителя, который уложится в приемлемые ограничения, или пока мы не изменим ограничения так, чтобы они соответствовали доступному исполнителю.
Постановка задач. Здесь тоже всё просто. Есть критерии SMART. Есть много вариантов расшифровки этой аббревиатуры, но в целом задача должна быть понятной, иметь ограничения по времени и так далее.
Передача полномочий. Что значит передать полномочия? Дать человеку необходимые допуски к информации, возможность отдавать распоряжения другим сотрудникам в какой-то области, доступ к каким-то объектам или санкционировать расходование материальных ресурсов, например, денег. Тоже всё вроде просто.
Стимулирование. Очевидно, надо объяснить сотруднику, что он получит, если задача будет выполнена: похвалу, доверие руководителя, возможность карьерного роста, повышение, премию. А если не выполнит – порицание, недоверие, депремирование и так далее. Есть одна чаша весов, есть другая. Нагружаем обе, чтобы сотрудник был простимулирован достаточно.
Поддержка и контроль. С контролем ясно: он бывает стартовый (готов ли сотрудник к выполнению задачи, всё ли необходимое у него есть), промежуточный (выполняет ли он задачу, двигается ли в графике) и финальный (оценка результата). Поддержка означает, что в случае непредвиденных ситуаций мы на них реагируем и помогаем сотруднику их решать: добрым словом, советом, информацией, дополнительными полномочиями или ресурсами.

Вот, собственно, и весь алгоритм делегирования. Вооружённые им, мы вновь делегируем задачи сотрудникам – и.. вновь ничего не получается. Почему так происходит и что же делать? Об этом я и рассказываю в своём видео.